18 534 японских технических специалиста и административных работника изъявили в 1984 году желание устроиться в иностранную фирму. Судя по их словам, иностранная фирма привлекательна тем, что в ней обеспечена большая свобода принятия решений, а повышение в должности зависит не от возраста, а от способностей. Японец, проработавший несколько лет в иностранном банке, заявил, что не вернется в японскую фирму, даже если будет иметь гарантию пожизненного найма.

Предприниматели вынуждены отдавать себе отчет в этой реальности. Одни реагируют бранью. "Теперешняя молодежь потеряла представление об истинных моральных ценностях", — злобно сетовал журнал "Дух Мацуситы", который издается концерном "Мацусита дэнки" для своих работников. "Старшее поколение воспитывалось в доброе старое время. — Тоска прямо-таки сочилась из каждой журнальной строчки. — В те годы умели прививать преданность фирме, желание работать на благо общества, сознание, что труд есть добродетель". Конечно, журнал имел в виду общество капиталистов и помещиков и проявлял трогательную заботу о судьбах их прибылей.

Есть предприниматели, которые пытаются приспособиться к новым реальностям. В некоторых фирмах приступили к так называемой "модификации" системы заработной платы, определяемой в зависимости от возраста и стажа работника. Отказываться окончательно от традиционной формы вознаграждения за труд предприниматели не хотят, так как, привязывая системой "нэнко" работника к предприятию, они до известной степени сглаживают остроту классовых противоречий. Примерно 78 процентов фирм намереваются сохранить традиционную систему менеджмента. Вместе с тем такое новшество, как, скажем, увеличение в заработке доли оплаты за профессиональное мастерство, за качество выполнения должностных обязанностей, серьезно меняет суть "нэнко".

В текстильной фирме "Канэбо" ежегодное повышение заработной платы теперь осуществляется только до 45 лет. Затем зарплата замораживается. В ответ на недовольство рабочих хозяева фирмы стремятся доказать, что заработки этой категории персонала остаются самыми высокими в фирме, в то время как эффективность труда старых работников значительно ниже, чем у молодых. В этих нововведениях отражается кризис системы "нэнко", в свою очередь обусловленный замедлением темпов экономического роста и старением рабочей силы.

Лояльность требует подкормки. У очень крупных фирм она еще есть. Эти фирмы пока имеют возможность не увольнять значительную часть постоянных рабочих в периоды экономического спада. Они еще могут по-прежнему передвигать работников по служебной лестнице в зависимости не от способностей и трудового вклада, а от их возраста. И, наконец, для них еще не стало чрезмерным бременем предоставление определенных социальных благ персоналу.

Но закономерности капиталистического развития неизбежно приведут к ослаблению, а затем, может быть, и к развалу, вслед за системой "нэнко", и этого фундамента лояльности. Государственный сектор уже не выдерживает. Из-за угрозы банкротства государственные железные дороги уволили в 1984 году 61 000 работников. В 1985 году сокращены еще 25500 железнодорожников. В 1982–1983 годах заработная плата государственных служащих не только не росла в соответствии с их стажем, а фактически сократилась — она была заморожена в условиях быстрого роста цен.

Французский журнал "Монд дипломатик" имел все основания утверждать, что "японский рабочий обходится предпринимателям на 30 процентов дешевле, чем американский или западноевропейский". При примерно одинаковой номинальной заработной плате — имеются в виду работники крупных японских предприятий — рабочий в Японии трудится на 250–450 часов в год дольше, чем рабочий в США и в странах "Общего рынка". Японский рабочий получает только 60 процентов заработка в случае болезни. Полностью использовать отпуск считается в Японии "непатриотичным". Материальные последствия "непатриотичного" поступка слишком серьезны, и самое большее, на что отваживаются рабочие, это 3-4-дневный отдых один раз в году.

Лояльность персонала предприятию, фирме дает зримую трещину. А ведь от того, сохранится ли и дальше лояльность как отличительная черта японцев, занятых в монополистическом секторе, зависит будущее японского менеджмента.

В 1981 году против него вспыхнул первый бунт. Восемьдесят инженеров-программистов одновременно уволились из "Исикавадзима Харима", мощной фирмы, всемирно известной реактивными двигателями, атомными реакторами, большегрузными судами. "Великий исход" — нарекла печать сенсационный поступок инженеров. Они образовали свою фирму "Космо-80", порядки в которой выглядят прямым вызовом традиционному японскому менеджменту. "Существующая в Японии система найма — "смирительная рубашка" для инициативных людей, — заявил президент "Космо-80" Масару Усуи. — Вы можете быть кем угодно — менеджером или инженером, работать как угодно — высокопроизводительно или с ленцой, платить будут все равно столько же, сколько и всем работникам одного с вами возраста". Усуи указал и на другую причину бунта: "Мы не захотели, — сказал он, — превратиться в "мадогива-но дзоку" — "племя сидящих у окна".

"Великий исход" инженеров из "Исикавадзима Харима" — первая ласточка, за которой, надо полагать, потянутся стаи птиц. На предприятиях-гигантах, где существует пожизненный найм, один из каждых пяти работников хотел бы поменять фирму. Среди рабочих и служащих в возрасте от 20 до 30 лет это желание изъявил один из каждых трех.

Отмирание нынешней системы менеджмента чревато для Японии социальным кризисом. Закваска для будущего социального брожения есть. В 1970 году 30,4 процента японских юношей и девушек назвали цех, контору местом, где они "чувствуют, что жизнь их проходит не напрасно". Десять лет спустя молодых людей, удовлетворенных условиями труда, основанными на принципах средневековой деревенской общины, осталось только 16,5 процента. Сколько их окажется в 1990 году? В свете подобной тенденции приобретают особую значимость итоги опроса, в ходе которого 80 процентов японских рабочих заявили, что "для улучшения жизни необходимо помимо собственных усилий изменить политику".

Начиная книжку, я оговорился, что опишу свои четырнадцать камней, какими увиделись они мне в "Философском саду" — этой метафоре японской жизни. Конечно же что-то укрылось от меня — ведь в саду пятнадцатый камень всегда ускользает от взгляда. Весьма вероятно, задержись я несколькими шагами дальше или ближе того места, откуда смотрел на сад, положение камней в поле моего зрения было бы совсем иным, и у меня получилась бы другая книжка.

Наши знания о Японии станут тем полнее и справедливее, чем больше мы отобразим комбинаций из четырнадцати камней. Наверное, не каждое из наших толкований внесет до конца ясность в японское Зазеркалье, однако все они будут содержать зерна истины. Надо только не бежать по галерее монастыря Рёандзи, будто спринтер на стометровке, а застыть на длинных ступенях, спускающихся к камням, но не затем, чтобы пересчитать камни. Рассказывают, что перед чтением творений великих литераторов Танской эпохи люди мыли руки розовой водой. Постичь суть каменного хаоса, сотворенного человеческим разумом, возможно лишь очистившись от привычных стереотипов, предвзятости и высокомерной уверенности, что нет вопросов, на которые еще не найден ответ.

Токио — Москва, 1983–1984 гг.