✓ принятие самого решения. Здесь большое значение будут иметь психологическая составляющая: правила ведения дискуссии, внутренние мотиваторы принимающих решение, отношение к риску, ожидания от жизни и работы.
Но сферы принятия решения я касаться не буду. Исходим из того, что высшее руководство компании нашло решение, и мы, как сотрудники компании, получили его в виде некой необсуждаемой данности.
Хочу отметить только одно: в процессе принятия решения важно, чтобы не было разрыва между реальностью и целями компании (подробнее о понятии разрывов см. во введении).
Цепочка создания ценности
Хочу познакомить вас с замечательным инструментом, который позволяет оценить вклад каждого подразделения/функции/актива компании в общий (конечный) продукт. Суть инструмента – представить довольного клиента и попробовать оценить вклад каждого подразделения в его улыбку. Автор модели – Майкл Портер. В 1985 году вышла его книга «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта.
Идея Портера была очень занятная для его времени. Он говорил, что стоит рассматривать этапы производства товара/услуги с точки зрения того, во сколько нам обходится каждый этап. Причем этапы он предлагал рассматривать в довольно узком смысле: сколько стоит конкретный шаг. Эта этапность помогает понять, во что нам обходится каждый шаг и стоит ли он таких затрат. Так создается конечная стоимость продукта.
И теперь остается совсем немного до размышлений о том, какой вклад вносят эти этапы в создание ценности для клиента. Что из всего этого он ценит и за какие из наших усилий готов платить? А за какие не готов, потому что оценить не может или не хочет.
Следующий момент в ваших размышлениях – понять, какой отдел/функция/актив создает в вашей компании максимальную ценность для клиента.
Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других… Но, еще раз, за что именно платит клиент?
И здесь лучше не интегрировать ответ: «И маркетинг, и продажи, и логистика, и финансы», а дифференцировать его. Что такое вклад? Кто, собственно, создает этот объем продаж? Что заставляет потребителя/клиента поменять деньги на вашу продукцию? В этой цепочке может быть много разных подразделений. Я дополнил оригинальную модель Портера, на полноту не претендую. В каждом конкретном случае нужно смотреть максимально объективно. В качестве точки отсчета подойдет вот такой список:
✓ первое – R&D (или НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские работы);
✓ второе – производство;
✓ третье – логистика;
✓ четвертое – маркетинг;
✓ пятое – финансы;
✓ шестое – продажа;
✓ седьмое – трейд-маркетинг;
✓ восьмое – обслуживание.
ПРИМЕР 1. СИЛА БРЕНДА
Большая FMCG-компания после опроса клиентов (розничные сети) выяснила, что в первую очередь клиенты покупают их продукты, потому что доверяют этой марке, помнят ее и пользовались ею всю жизнь. Это означает, что максимальный вклад в удовлетворенность потребителя вносит бренд, созданный давно и совсем другими людьми. Силой этого бренда компания пользуется и сейчас.
ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ
Надо хорошо понимать, что у вас в компании является поддерживающей функцией, а что – основной.
А теперь самое важное: власть и финансы в компании должны распределяться в зависимости от величины вклада в конечный продукт. Кто вносит больший вклад, тот и обладает большей властью внутри компании в принятии стратегических и финансовых/бюджетных решений.
Если подумать и приблизиться к клиенту с вопросом: «Что ты купил, почему ты это купил?» – мы выясним, что клиент у нас купил, потому что, например, наш R&D придумал невероятно качественный продукт. Передовой и удобный. И мы его производим. Мы его как-то производим, как-то доставляем, как-то продвигаем… Кстати, надо ли его вообще продвигать, если он сам по себе уникальный? Это хороший вопрос. И клиенты в итоге его покупают. Им совершенно наплевать на то, как ведет себя продавец, потому что максимальная ценность создается в подразделении R&D. И именно это покупают клиенты. А остальное – неважно.
Упрощенный взгляд? Да, достаточно. Он нужен для того, чтобы выявить принципиальную составляющую продаж. Сконцентрировать внимание на самом важном.
Очень небанальный вопрос руководителю любого уровня: где именно в цепочке создается максимальная ценность для клиента? Кто тот изумительный человек, который генерирует ценность? У каждой компании своя цепочка ее создания.
На самом деле любой сотрудник компании, разбуженный в три часа ночи, должен сказать, почему у него покупают. Зачем это нужно? Чтобы понимать причины успехов и неуспехов, знать, какими аргументами пользоваться, а какими – нет.
ПРИМЕР 2. ДЕШЕВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
У компании очень дешевое производство. На выходе получается не очень качественный продукт, но себестоимость низкая. А если это так, то все целеполагание должно идти от производства. Власть в цепочке создания ценности должна быть распределена пропорционально вкладу. А остальные ресурсы – пропорционально цепочке создания ценности. Продажи должны просто обслуживать производственную линию. Производственники говорят, что, когда и в каком количестве нужно продавать. У них максимальная власть.
Насколько стабильна и незыблема цепочка? Это зависит от решения/возможностей акционеров, ну и от ударов рынка, конечно. Изменение цепочки непросто, и, как правило, это небыстрый процесс. Лучше его сделать управляемым.
ПРИМЕР 3. ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Компания производит огромные мощные насосы для перекачки сложных сред – нефти, например. Репутация, история, связи с клиентами – все из прошлого. Цепочка создания ценности сфокусирована на производстве. Продуктовая линейка не меняется, компания обслуживает постоянных, «очень старых» клиентов.
Но времена меняются, и меняется рынок. Отдел продаж приходит на производство и говорит, что такие гигантские насосы рынку больше не нужны. А производство отвечает, что выпускать что-то другое очень сложно и непонятно, как именно. Получается разрыв первого уровня. Этот разрыв между целями компании, сфокусированными на производстве мощных насосов, и рынком, которому такой продукт больше не требуется! Рынок убежал, и наша хорошо накачанная производственная мышца больше не впечатляет клиентов. Чтобы остаться на плаву, нужно менять цепочку создания ценности, медленно, дорого и рискованно. Сложность заключается втом, что власть находится в руках производственников, откуда ее нужно срочно убирать. Это весьма болезненно, но нужно понимать, что производственный этап жизни компании закончился.
Разрыва первого уровня необходимо всячески избегать. Если цепочку создания ценностей не трансформировать, банкротство компании будет весьма вероятным.
Другой вариант – уходить в нишу, где производственная мощь компании еще востребована. А если эта ниша совсем маленькая, а мощности компании в разы больше – резать затраты и структуру.
Конечно, гораздо лучше было бы в данной ситуации не сокращать размеры компании и производства, а искать компромисс, осознанно отбирая власть и ресурсы у производственников и перераспределяя их в сторону новой цепочки создания ценности. В итоге такой компромисс и был найден: ценность сместилась в область маркетинга и продаж. Теперь компания следует за рынком, стало невероятно важным хорошее знание клиента, ценится способность понимать клиента, что ему нужно, что он покупает. И вот перед нами уже совсем другая компания – сервисная, она продает консультирование и осуществляет поддержку при комплектации перекачивающих станций. А насосы – только часть оборудования. Теперь максимальные инвестиции направлены в развитие отдела продаж.
