В нашем случае мы достигли изменения в составе менеджмента так, как посоветовал Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из компании, и их заменили другие люди из Intel, чьи знания больше соответствовали новым требованиям. Но большинство освоили новые методы. Например, как я уже говорил, я посвятил много времени изучению стратегий компаний по производству программного обеспечения в индустрии персональных компьютеров и установлению отношений с их менеджерами. Некоторые наши люди параллельно переходили к новым заданиям. Кто-то даже спустился на одну ступеньку должностной лестницы, а затем, вооруженный опытом, полученным на новой работе и больше подходящим к новому направлению, вернул свое положение в компании. Мы делаем это довольно часто, это обычный способ для менеджеров получить знания, необходимые, когда компания двигается в новом направлении.
Intel не единственная компания, использующая метод адаптации. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосабливалась к новым направлениям. Я имел возможность наблюдать за тем, как это у них происходит. Несколько лет назад Hewlett-Packard решила сделать базой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel.[74] Это означало, что их компьютерный бизнес, который был основан на микропроцессорах собственного производства, будет использовать микропроцессоры, доступные и их конкурентам.
Это стало значительным изменением для их бизнеса, и, должно быть, им было очень сложно принять такое решение. Я присутствовал на некоторых наших общих собраниях и слышал обсуждения. Это помогло мне понять, почему у Hewlett-Packard такой впечатляющий список успешных преобразований. Обсуждения были рациональными и спокойными, но их участники неуклонно двигались вперед, а не ходили кругами.
Иногда менеджеры могут видеть необходимость двигаться в совершенно новом направлении, но не могут повести за собой компанию. Я видел видеозапись выступления Джона Скулли, генерального директора компании Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Гарвардской школе бизнеса. Он рассказывал собравшимся, что за свою карьеру он совершил две ошибки: не приспособил программное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировал тогда революционный лазерный принтер Apple так, чтобы он мог работать с персональными компьютерами других марок. Я был ошеломлен его словами. Когда я слушал Скулли, у меня сложилось впечатление, что он осознавал влияние горизонтальной структуры индустрии, но ему просто не хватило сил преодолеть инерцию успеха Apple, которого она добилась за пятнадцать лет, в течение которых была вертикальной компьютерной компанией.
А вот интригующий пример компании Wang Laboratories. Под руководством своего основателя д-ра Ана Ванга компания прошла через уникальные изменения, превратившись из производителя настольных калькуляторов в пионера систем обработки текста. Д-р Ванг понял значение этих технологий и смог повлиять на компанию.[75] Его видение было законом для остальных. Но в 1989 году, когда преобразования в сфере персональных компьютеров достигли небывалого размаха, д-р Ванг заболел. Без его твердой руки и в отсутствие руководителей, которые могли бы встать на его место и определить новые задачи в переходный момент, компания потеряла стратегическое направление. На этот раз компания не смогла преодолеть период преобразований и окончила свое существование в соответствии с 11-й статьей закона о банкротстве.[76]
Почему Apple и Wang не смогли править в xaoce? Казалось бы, компании, которые успешно проходят через стратегически переломные моменты, должны иметь хороший баланс между действиями сверху вниз и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров среднего звена, которые из-за характера своей работы первыми ощущают ветер перемен: они находятся на периферии действия, где изменения заявляют о себе в первую очередь (вспомните про снег, тающий в первую очередь на открытых местах), и первыми их замечают. Но в силу своего положения они могут влиять только на локальные решения. Планировщики производства могут влиять на распределение силиконовых пластин, но вряд ли смогут повлиять на маркетинговую стратегию. Их действия должны объединяться с действиями старших менеджеров (руководителей). Хотя они защищены от ветров перемен, посвятив себя новому направлению, они могут повлиять на стратегию компании в целом.
Лучшие результаты достигаются, когда действия сверху вниз и снизу вверх одинаково сильны.
Мы можем проиллюстрировать это с помощью следующей матрицы.
Динамичная диалектика
Лучше всего, если ситуация в вашей компании соответствует правому верхнему квадрату: сильные действия сверху вниз и снизу вверх примерно сбалансированы.
Динамичная диалектика
Если действия динамичны, если топ-менеджеры сначала смогут позволить править хаосу, а потом сами смогут править в хаосе, подобная диалектика будет очень эффективной. Когда топ-менеджеры немного ослабляют контроль, действия снизу вверх приводят к хаосу – экспериментам, стремлению к созданию новой товарной стратегии, – заставляя компанию двигаться в разных направлениях. После такого творческого хаоса и прояснения направления приходит время топ-менеджерам брать на себя управление в условиях хаоса. Плавное колебание между двумя типами действий, подобно маятнику, – лучший способ пережить стратегические преобразования.
Динамичная диалектика совершенно необходима. Мудрость, которая требуется, чтобы провести компанию через долину смерти, не должна быть качеством только высших руководителей. Если они являются продуктом прошлого компании, их мышление сформировано старыми правилами. Если они пришли со стороны, есть опасность того, что они не до конца будут понимать все тонкости движения в новом направлении. Они должны полагаться на менеджеров среднего звена. Однако все бремя управления не может лежать лишь на плечах менеджеров среднего звена. Они могут прекрасно знать детали и иметь практический опыт, но по большей части их навыки узкоспециальны, а кругозор не соответствует масштабам компании.
Этот урок дался мне с большим трудом. До кризиса середины 80-х система стратегического планирования в Intel была построена снизу вверх. Менеджеры среднего звена должны были подготавливать стратегические планы для своих участков, а потом представляли свои соображения, стратегии, требования и планы высшим руководителям на совещаниях, на которых все детально и подолгу обсуждалось. Подобные совещания были слишком односторонними: менеджеры среднего звена выполняли всю работу по подготовке докладов, говорили в основном тоже они. Мы, высшие руководители, сидели на другом конце стола и периодически задавали вопросы, замечая противоречия и несоответствия в данных. Но наши вопросы, в большинстве своем являвшиеся просто придирками, не подсказывали стратегического направления.
Подобные совещания были полезны, пока общая стратегия компании состояла просто в увеличении объемов производства полупроводниковых модулей памяти, чтобы продолжать опережать конкурентов. Они давали информацию по разным вопросам: какие технологии и как нам следует разрабатывать, какую продукцию производить на базе этих технологии и т.д.
Но как только мы попали в стратегически переломный момент, о котором я рассказывал в главе 5, стала очевидной полная неспособность этой системы справляться с большими изменениями. Как могли менеджеры среднего звена ответить на вопрос: «Есть ли у нас шанс стать первыми в бизнесе модулей памяти?» Как мог глава компании микропроцессоров задать основной вопрос «Правильно ли для Intel продолжать тратить лучшие ресурсы на нестабильный бизнес модулей памяти, если от их нехватки страдает недавно появившийся бизнес микропроцессоров?» Высшее руководство должно было вмешаться и сделать какие-то решительные шаги, что мы, в конце концов, и сделали под давлением возрастающих убытков. Кроме того, мы поняли, что должен существовать более эффективный способ сформулировать стратегию.
Нам необходимо было добиться сбалансированного взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими знаниями, но узким взглядом на проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создать контекст действий. Дискуссии между ними часто перерастают в горячие интеллектуальные споры. Но в этих спорах другая сторона долины видна раньше, что делает решительный поход к ней более реальным.
