Почти всегда вам захочется подождать еще немного. Однако преждевременные действия имеют менее тяжкие последствия, чем запоздалые. Если вы начнете действовать слишком рано, ваш бизнес будет еще вполне здоровым. Поэтому, даже если вы ошибетесь, вам будет легче изменить курс. Например, вы можете отозвать на прежние рабочие места людей, которых вы назначили на новую работу. Так как они этим уже занимались, они смогут быстро собрать все воедино и этим помочь вам. Но менеджеры склонны держаться за прошлое, поэтому их стратегические действия обычно происходят позже, а не раньше. В этом случае вы рискуете, так как, опоздав, вы уже не сможете остановить падение.
Говоря простым языком, во времена перемен менеджеры почти всегда знают, в каком направлении следует идти, но обычно предпринимают шаги слишком поздно и слишком неуверенно. Измените эту тенденцию. Ускорьте темп своих действий и увеличьте их масштабность. Увидите, вы быстро приблизитесь к золотой середине.
Выбор лучшего момента для действий зависит от компании. Некоторые считают, что их сила в быстроте реакции и исполнения. Такие компании могут выиграть, дождавшись, пока другие исследуют возможности технологии или реакцию рынка, а потом догнав и перегнав их.
Я называю такую стратегию подходом «задних фар». При густом тумане водителю легче всего ехать, ориентируясь на задние фары движущейся впереди машины. Подход «задних фар» опасен тем, что, как только вы обгоните эту машину, вам не за кем будет следовать. Вы теряете уверенность и информацию, необходимые для выбора собственного курса в новой области.
Быть первым сложнее с другой точки зрения.[72] Самая большая опасность, угрожающая компаниям-пионерам, заключается в том, что они могут принять помехи за сигнал и начать действовать так, как будто наступил переломный момент. Более того, даже если они окажутся правы, они, вероятнее всего, будут единственным игроком на рынке и рискуют попасть в ловушку «первой версии», о которой я говорил в главе 6.
Но если вы справитесь со всеми опасностями, вас ждет большая награда. Компании-пионеры имеют уникальный шанс повлиять на структуру индустрии и установить новые правила игры. Только с помощью этой стратегии вы можете надеяться на победу в конкурентной борьбе и на счастливое будущее для своей компании.
В последнее время мы в Intel решили, что у нас появилась превосходная возможность использовать персональный компьютер в качестве универсального информационного прибора. Раньше это было невозможно. Традиционный персональный компьютер использовался в основном как устройство для ввода информации, способное отображать на мониторе числа и тексты в виде, подходящем только для коммерческих транзакций. Однако в последние годы новые технологии расширили возможности персональных компьютеров, обеспечив красочную графику, звук и видео и сохранив при этом их важное традиционное качество – интерактивность.
Но если мы увидели шанс использовать эти возможности и предугадали, что в центре информационной и культурной революции будет находиться персональный компьютер, остальной мир полагал, что она будет связана с привычным телевизором. Поэтому мы направили все наши усилия на то, чтобы поместить в центр этих событий ПК (наш лозунг звучал так: «The PC Is IT!»), и запустили широкомасштабную кампанию по популяризации нашей идеи. В то же время мы направили все технологические исследования, проводившиеся в компании, на то, чтобы сделать ПК еще более привлекательным. Мы пытались (и пытаемся) сформировать свое будущее, пока идея еще не получила всеобщего распространения. Мы старались (и стараемся) быть пионерами.
Вопрос, часто возникающий в период стратегически переломного момента: должны ли вы предельно сосредоточиться, отдавая все силы стратегической цели, или вам следует застраховать себя от возможных потерь? Этот вопрос может быть озвучен сотрудником, спрашивающим меня: «Энди, не надо ли нам инвестировать во что-нибудь еще кроме микропроцессоров, вместо того чтобы класть все яйца в одну корзину?» или «Энди, не следует ли нам в дополнение к персональным компьютерам поработать над усовершенствованием телевизоров?» Я думаю, Марк Твен был совершенно прав, сказав: «Кладите все яйца в одну корзину, но… БЕРЕГИТЕ КОРЗИНУ!»[73]
Чтобы добиться стратегической цели, потребуется вся энергия вашей компании, особенно в ситуации агрессивной и квалифицированной конкуренции.
Тому есть несколько причин. Во-первых, очень сложно вести компанию через долину смерти, не зная ясного и четкого направления. В конце концов, чтобы попасть туда, компания потеряет много сил: ослабевает сила духа сотрудников, и они часто спорят друг с другом. Павшие духом компании вряд ли смогут справиться с несколькими задачами, для них будет довольно сложно выполнить хотя бы одну.
Если вас преследуют конкуренты (а так происходит всегда, вот почему «выживают только параноики»), вы сможете выбраться из долины смерти, только опередив людей, преследующих вас. Обогнать их вы сможете, только если будете самыми быстрыми в выбранном направлении. Вы можете возразить, что, поскольку они вас преследуют, вы должны двигаться в разных направлениях, другими словами – хеджировать. Я отвечу: «Нет». Хеджирование обходится дорого и ослабляет целеустремленность. Без хорошо сфокусированного внимания ресурсы и энергия компании растекутся на километры, а глубиной будут в дюйм.
Во-вторых, когда вы идете по долине смерти, вам может показаться, что вы видите ее противоположную сторону, но вы не можете быть уверены, что это не мираж. Вы должны придерживаться определенного направления и определенной скорости, иначе у вас раньше времени кончатся вода и силы.
Если вы ошиблись, вы умрете. Но большинство компаний не умирают лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирают от недостатка целеустремленности. Они растрачивают силы и ценные ресурсы, пытаясь принять решение. Опаснее всего стоять на месте.
Необходимая ясность
Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным.
Компании в долине смерти обычно попадают в болото смятения. Они очень чувствительны к неясным или неоднозначным сигналам своих менеджеров. Главы компаний часто невольно усиливают это смятение. Некоторое время назад один журналист рассказал мне о встрече с главой крупной японской корпорации, над статьей о которой он работал. Когда он задавал вопросы, пытаясь узнать о стратегии компании, его собеседник сердито ответил: «Почему я должен рассказывать вам о нашей стратегии? Так я помогу нашим конкурентам». Думаю, этот человек не хотел говорить о стратегии не потому, что боялся помочь конкурентам, а потому, что у него не было стратегии: официальные заявления этой корпорации всегда удивляли меня своей двусмысленностью.
Другой способ усилить смятение – давать противоречивые указания. В переходное время заявления глав компаний тщательно изучаются и приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стратегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах. Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.
Дело вот в чем. Как вы можете рассчитывать на то, что большая команда служащих возьмет себя в руки, примет на себя новые и совершенно непривычные обязанности, будет работать в обстановке неопределенности, и при этом работать много, несмотря на смутное будущее, если лидер не может и не хочет четко высказаться о том, какой вид примет компания, достигнув другого края долины?
Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегического преобразования. Подобно тому, как в середине стратегически переломного момента вам нужно было позволить править хаосу, чтобы изучить все возможные варианты и воодушевить сотрудников пойти в новом направлении, теперь вы сами должны править в хаосе.
