Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.

Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, вызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта)[64], в случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом: отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.

Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».

Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.

В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.

Расписание генерального директора крупной американской корпорации, относящееся ко времени стратегически переломного момента

Понедельник

8:30-9:30 Конференция по стратегическому планированию.

10:00-10:30 Просмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров.

11:00-12:00 Системы управления и оценки.

1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.

1:30-2:00 Новые данные по качеству.

4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.

5:25 Отъезд на Восточное побережье.

6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.

Вторник

8:00-9:00 Деловой завтрак.

9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.

11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.

12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.

2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.

Среда

8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.

12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.

2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.

6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.

Четверг

3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.

5:30-9:15 Второе празднование на заводе.

9:30-10:30 Третье празднование на заводе.

11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.

12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.

2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.

Пятница

8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.

8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.

9:00-12:00 Встреча с руководителями.

1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.

И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.

Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?

Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.

И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя.[65]

Инерция успеха

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».

Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.

Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».

Стратегический диссонанс[66]

Когда мы начинаем реагировать, возможно слишком поздно, мы сталкиваемся с другим эмоциональным препятствием: осознанным и откровенным признанием масштабов проблемы, с которой мы боремся. Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления к новой ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, однако, когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.

Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.