Однако у этого проекта были свои недостатки. Хотя новый RISC-микропроцессор имел большую скорость и стоил дешевле, он был несовместим с большинством программного обеспечения, имевшегося на рынке. Совместимость продукции была (и продолжает оставаться) важной составляющей ее популярности; поэтому идея создать несовместимый процессор нам не очень понравилась. Чтобы не попасть на экраны радара, охранявшего нашу приверженность совместимости, инженеры и техники, считавшие RISC более совершенной технологией, замаскировали свои усилия, предложив разрабатывать новый процессор как дополнительный к 486-му.[58] Конечно, они надеялись, что возможности новой технологии вознесут их процессор к новым высотам. Так или иначе, проект был запущен, и вскоре появился новый и очень мощный микропроцессор – i860-ft.
Теперь у нас было два мощных микропроцессора, которые мы представили практически в одно время: 486-й, созданный на базе CISC-технологии и совместимый со всем программным обеспечением, и i860-ft, основанный на RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знали, что делать. Поэтому мы представили обе модели, оставив покупателям право выбора.
Однако все было не так просто. На оснащение процессора всем необходимым (программным обеспечением, пред-и послепродажным обслуживанием) уходят огромные средства. Даже такой компании, как Intel, трудно обеспечивать полноценную работу с одной архитектурой. А теперь у нас на руках было два совершенно разных конкурирующих продукта, каждый из которых требовал все больших объемов внутренних ресурсов. Проекты разработок обычно растут, как горчичное семя из пословицы. Борьба за ресурсы и внимание рынка (например, какой из процессоров следует рекомендовать клиентам?) привела к внутренним спорам, которые были настолько сильны, что разрывали на части нашу компанию. Тем временем наши колебания приводили в недоумение наших покупателей, которые никак не могли понять, какой же процессор – 486-й или i860-й – поддерживает Intel.
Я наблюдал за происходящим с растущим беспокойством. Проблемы затрагивали сердце нашей компании – бизнес микропроцессоров, в который мы вложили нашу веру и на основе которого реорганизовали компанию, забросив несколькими годами раньше бизнес модулей памяти. Эти проблемы не касались факторов, которые могли возникнуть (а могли и не возникнуть) через несколько лет, таких как, например, технологии рентгеновских лучей; требовалось немедленное решение, и от этого решения зависело очень многое. С одной стороны, если направление RISC представляет собой стратегически переломный момент и мы не предпримем должных действий, то очень скоро утратим свое положение лидеров на рынке микропроцессоров. С другой стороны, фантастическую популярность 386-го вполне мог унаследовать и 486-й, а возможно, и будущие поколения микропроцессоров. Должны ли мы бросать хорошую вещь, которая, по крайней мере, хороша сейчас, и возвращаться к конкурентной борьбе с другими производителями RISC-процессоров – борьбе, в которой у нас не было особых преимуществ?
Хотя у меня есть техническое образование, я не специализировался на компьютерах, поэтому не чувствовал себя уверенно, разбираясь в вопросе компьютерной архитектуры. Конечно, у нас было много людей с необходимым образованием, но они разделились на два лагеря, причем каждая из враждующих сторон была на 100% уверена в превосходстве своего процессора.
Между тем наши покупатели и партнеры тоже не могли сделать выбор. С одной стороны, генеральный директор компании Compaq, один из важнейших и наиболее технически образованных наших клиентов, убедил нас (в особенности меня) продолжить наши усилия по совершенствованию характеристик нашей старой линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой архитектуры был достаточный потенциал, чтобы прожить до конца десятилетия, и ему не слишком нравилось, что мы тратили ресурсы, время и деньги на то, что было бесполезно для Compaq. С другой стороны, главный менеджер по технологиям Microsoft, компании, производившей большую часть программного обеспечения, которое наши покупатели использовали для наших микропроцессоров, подталкивал нас к «860-му ПК». Как сказал мне глава одной европейской компании – нашего клиента: «Энди, это как модельный бизнес. Нам нужно что-то новенькое».
Реакция потребителей на официальное представление 486-го процессора была чрезвычайно благосклонной. Помню, я сидел на презентации процессора в Чикаго с видными деятелями компьютерного мира, каждый из которых говорил о своей готовности создавать компьютеры на базе 486-го процессора, и думал: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все наши усилия к тому, чтобы закрепить этот успех». Таким образом, выбор был сделан, споры прекратились, и мы сконцентрировали все свои усилия на 486-м процессоре и последующих моделях.
Оглядываясь на эти споры через шесть лет, я не перестаю удивляться тому, как я мог даже думать о том, чтобы уйти от традиционной технологии, которая имела и до сих пор имеет феноменальные потенциал и успех. По сути, сегодня преимущества RISC-технологии над CISC гораздо менее значительны, чем казалось тогда.[59] Однако в то время мы всерьез задумывались о глобальном перераспределении ресурсов.
Оно или не оно?
Иногда событие, предвещающее стратегически переломный момент, оказывается совершенно очевидным. Сомневаюсь, что понадобилось много времени, чтобы понять, какое влияние имело постановление Modified Final Judgment, приведшее к краху старой компании ATT. Полагаю, было совершенно очевидно, что после создания Управления по контролю пищевых продуктов и медицинских препаратов (FDA) и принятия закона об информировании потребителей мир готовых лекарств изменится раз и навсегда. Ни у кого не было сомнения, что эти события стали ключевыми изменениями в условиях существования соответствующих сфер бизнеса.
Чаще все выглядит совершенно не так. Большинство стратегически переломных моментов, вместо того чтобы прийти с шумом, подкрадываются тихо, как кошка. Часто они не очевидны до тех пор, пока вы не посмотрите на произошедшие события в ретроспективе. Позднее, когда вы спросите себя, когда вы впервые заподозрили, что столкнулись со стратегически переломным моментом, вы вспомните о самых обычных вещах, намекавших на изменение в динамике конкуренции. В рассказанной ранее истории сотрудники Intel, ездившие в Японию, возвращаясь, рассказывали о том, что японские бизнесмены, которые раньше относились к ним с уважением, теперь смотрели на них с насмешкой. «Что-то изменилось, теперь все по-другому», – говорили люди, вернувшиеся из Японии. И эти слова и наблюдения, похоже, усиливали уверенность в том, что на нас надвигались настоящие изменения.
Так как же вам узнать, предвещают изменения стратегически переломный момент или нет?
Чтобы отличить «сигнал» от «помех», задайте себе следующие вопросы:
• Собирается ли меняться ваш главный конкурент? Во-первых, выясните, кто ваш основной конкурент, задав себе вопрос, который я называю тестом «серебряной пули». Он заключается в следующем: если бы у вас в воображаемом пистолете была одна-единственная пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно на этот вопрос отвечают интуитивно, и, как мне кажется, люди не слишком долго раздумывают. Когда ответ на этот вопрос перестает быть столь очевидным, как раньше, и кто-то из ваших сотрудников предпочел бы оставить серебряную пулю для конкурента, который прежде не удостаивался такого внимания, пора как следует задуматься. Изменение в статусе ваших конкурентов часто является предвестником того, что должно произойти что-то важное.
• Аналогичным образом вы должны спросить себя, не меняются ли компании-смежники. Не стала ли компания, которая в последние годы много значила для вас и вашего бизнеса, в данный момент менее важной? Не заслонила ли ее другая компания? Если да, то это может быть сигналом изменения динамики индустрии.
• Не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности? Не кажется ли вам, что те, кто в течение многих лет демонстрировал высокую компетентность, вдруг совершенно утратили способность понимать действительно важные вещи? Подумайте об этом. Вы и ваши менеджеры были выбраны в процессе эволюции вашего бизнеса, чтобы его возглавить. Ваши данные подходили для начального положения компании. Но если ключевые аспекты бизнеса меняются, тот же процесс генетического отбора, который привел к вершине вас и ваших коллег, может помешать вам увидеть новые тенденции. Признаком этого может стать то, что все вдруг перестают понимать, в чем дело. Бывает и так, что вы сами склонны качать головой в недоумении. Если вы или они не понимают, в чем дело, то, возможно, причина не в возрасте; возможно, причина в том, что изменилась ситуация вокруг вас.
