После каждого стратегически переломного момента остаются победители и побежденные. Выиграет порт или проиграет, зависело от того, как он отреагирует на десятикратную силу технологии, в водоворот которой он попал.
Компьютерная революция: история отрицания
Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано. Поэтому, когда персональный компьютер сделал возможным десятикратное уменьшение затрат при сохранении качества, распространение влияния этого технологического новшества на весь компьютерный мир и дальнейшее изменение последнего были только вопросом времени. Эти изменения не произошли в один день. Они осуществлялись постепенно, как показывает график соотношения цены и производительности.
Компьютерная экономика: цена за MIPS
(миллион команд в секунду – измерение мощности компьютера)
По ценам полностью укомплектованных систем за текущий год
В отрасли были люди, которые могли предугадать возникновение этой тенденции и предположить, что соотношение цены и производительности персональных компьютеров на базе микропроцессоров со временем станет весьма выгодным. Некоторые компании, например NCR или Hewlett-Packard, изменили свои стратегии, чтобы воспользоваться преимуществами, связанными с появлением микропроцессоров.[33] Другие компании не принимали их, так же как Чаплин не принимал звуковое кино.
Это отрицание проявлялось по-разному. В 1984 году глава компании Digital Equipment Corporation, крупнейшего производителя мини-компьютеров того времени, говорил почти как Чаплин, называя персональные компьютеры «дешевыми, недолговечными и не слишком точными машинами».[34] Такое отношение к компьютерам было особенно странным, если вспомнить прошлое компании Digital. В 1960-х Digital ворвалась в мир компьютеров, в котором господствовали универсальные вычислительные машины, с простыми и недорогими мини-компьютерами и в результате стала одной из крупнейших компаний.[35] Однако, столкнувшись с новыми техническими изменениями в отрасли, Digital, когда-то решительно атаковавшая мир ЭВМ, теперь сопротивлялась изменениям наравне с его апологетами.
Другой пример отрицания связан с компанией IBM, менеджеры которой в 1980-е и 1990-е годы обвиняли в проблемах компании слабость мировой экономики и продолжали делать это год за годом, в то время как персональные компьютеры меняли ситуацию в отрасли.[36]
Почему руководители компьютерных компаний, проявившие себя как превосходные предприниматели на протяжении всей своей карьеры, с таким трудом принимали стратегически переломный момент, вызванный появлением новых технологий? Потому ли, что они не получали новостей с периферии? Или потому, что были настолько уверены в том, что навыки, помогавшие им добиваться успеха в прошлом, помогут справиться и с любым новым изменением технологии? А может, потому что объективные предсказуемые последствия столкновения с новым миром компьютеров, например необходимость значительного сокращения персонала, были настолько болезненны, что становились немыслимыми? Трудно сказать, но подобная реакция вполне обычна. Думаю, все факторы сыграли свою роль, но последний (нежелание столкнуться с новым миром, вызывающим боль) стал решающим.
Возможно, лучшей аналогией с переходом Чарли Чаплина к новому кинематографу являются последние сообщения о том, что Стив Чен, бывший главный конструктор необычайно популярных суперкомпьютеров компании Cray, основал собственную фирму по производству высокоэффективных стандартных микропроцессоров. Компания, в которой Чен работал до этого, пыталась создать суперкомпьютер и до последнего держалась за старую компьютерную парадигму. О своем переходе к технологии, которую он когда-то не принимал, Чен высказался достаточно скромно: «На этот раз я воспользовался другим подходом».[37]
Десятикратное изменение: потребители
Изменение потребительских привычек – возможно, самая трудноуловимая причина стратегически переломного момента. Трудноуловимая потому, что такое изменение происходит медленно. В своем анализе бизнес-неудач профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Тейлор пришел к заключению, что компании терпят крах либо из-за того, что уходят от своих покупателей, т.е. в одностороннем порядке меняют стратегию, работавшую на них в прошлом (очевидные изменения), либо из-за того, что покупатели уходят от них (неуловимые изменения).[38]
Только представьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимает компьютеры как должное. «Кликнуть» на что-то мышкой для них то же самое, что для их родителей нажать кнопку включения телевизора. Они воспринимают компьютер как само собой разумеющееся[39], а когда он не работает, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не заводится машина. Они просто пожмут плечами и запустят его еще раз. Эти молодые люди получают домашнее задание по сети, если учатся в колледже, ищут информацию в Интернете и обсуждают планы на выходные по электронной почте.
Компании, рассчитывающие на этих молодых людей как на будущих покупателей, должны следить за изменениями в том, как они получают и обрабатывают информацию, заключают сделки и просто живут, иначе они потеряют своих клиентов. Разве это не похоже на демографическую бомбу с обратным отсчетом?
Изменение вкусов покупателей машин
Все это не ново. В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» – «Она отвезет вас туда и обратно» – отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами».[40] Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели».[41] Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет.[42] В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.
Изменение в отношении
Иногда изменение потребительской базы отражает настолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стать причиной появления десятикратной силы. Реакция покупателей на ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской базы компании Intel со временем сместился с производителей на покупателей компьютеров. Проект Intel Inside, начатый в 1991 году, создал у пользователей ощущение, что они, по сути, были клиентами Intel, даже если ничего конкретного у нас не покупали. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сами стимулировали, но влияние которого до конца не поняли.
Является ли случай с плавающей десятичной запятой единичным эпизодом, выбоиной на дороге или, если воспользоваться языком электроники, «шумом»? Или это сигнал фундаментального изменения тех, кого мы обслуживаем? Я думаю, речь идет о последнем. Компьютерная индустрия стала работать в основном с клиентами, которые тратят свободные деньги на покупку товара и предъявляют к этому товару те же требования, что и к другой бытовой технике. Компании Intel, как и другим игрокам рынка, пришлось приспосабливаться к новой реальности. Бизнес-окружение изменилось для всех нас. Хорошая новость заключалась в том, что наш рынок сбыта значительно увеличился. Плохая новость – в том, что это был гораздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.
Дело в том, что то, что для потребительских компаний является демографической бомбой с часовым механизмом, становится хорошей новостью для компьютерного бизнеса. Миллионы молодых людей вырастают знатоками компьютеров. Для них наша продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегда есть «но»!) они будут все более и более требовательны к продукции, будут лучше видеть ее недостатки. Все ли в нашей индустрии готовы к этому незаметному изменению? Я не уверен.
