Этот прием мотивации является своего рода суггестией – внушением.

Если вы хотите, чтобы человек что-нибудь сделал, просто спросите его: «А если бы ты это сделал, что происходило бы тогда?» Одно мгновение – и ваш собеседник начинает погружаться в предложенную вами реальность, начиная планировать желаемые вами действия.

Этот прием помогает настроить человека на выполнение действий, которые он не хочет выполнять.

– Мы готовы работать только на наших условиях, в противном случае вы нам не интересны! – заявил на торговых переговорах своенравный оппонент.

– Вы – просто виртуозы жестких переговоров! Вам хочется покоряться и соглашаться на любые ваши условия, – совершенно неожиданно ответили мы.

Наш оппонент еще никогда не слышал подобного комплимента в ответ на подобное «жесткое поведение».

– Правда? Спасибо, нам очень приятно, – смущенно отвечает он.

Внимание! Мы сделали комплимент качеству, значимому для нашего оппонента – мастерству жестких переговоров. Мы усилили этот комплимент утверждением, что нам буквально «хочется ему подчиняться». Тем самым мы успокоили его назревавшую негативную эмоцию и сняли психологическую защиту «я сильнее вас». Его позитивный ответ является тому подтверждением.

После снятия психологической защиты мы можем переходить к рациональной аргументации и конкретным предложениям:

– Однако, прежде чем мы утвердим наиболее выгодную для нас обоих схему сотрудничества, разрешите нам рассказать вам о наших возможностях, которые помогут принести вам прибыль.

Обратите внимание: мы обещаем ему обязательно утвердить выгодную схему сотрудничества (чем успокаиваем его недоверие к нам) и тут же переключаем его внимание на конкретные и реальные предложения, которые могут его заинтересовать.

Сотрудник предлагает своему руководителю внедрить новый проект, но руководитель уже заранее против, не хочет даже слушать и машет руками:

– Я даже не хочу это обсуждать! Вам не удастся меня убедить!

– Иван Петрович, конечно! Я даже и пытаться не буду. Я знаю, что убеждать вас глупо с учетом вашей выдающейся компетентности в этом вопросе, – мгновенно отвечает подчиненный.

– А чего вы хотите? – удивленно спрашивает руководитель

– Услышать ваше мнение и обменяться опытом. Мой опыт в этом вопросе невелик, но в нем есть практические наблюдения, которыми я бы хотел быть вам полезен. Ваш опыт огромен, и я буду признателен, если вы поделитесь им.

Наверное, вы догадались, что после такой мотивации руководитель внимательно и с интересом выслушал предложения своего подчиненного.

Комплимент оппоненту – это очень сильный инструмент мотивации, потому что он, сформулированный всего несколькими словами, производит эффект, который не способен произвести ни один аргумент в мире:

1. Шокирует своей неожиданностью.

2. Бьет точно в цель.

3. Создает позитивную и доброжелательную атмосферу общения.

4. Готовит нашего оппонента к восприятию наших дальнейших пожеланий и предложений.

Мы подходим к ВИП-персоне с целью завязать контакт.

– Кто вы? Я вас не знаю! – недоверчиво отстраняется он в ответ на наше обращение.

Наши типичные ошибки в такой ситуации – настаивать на знакомстве («Давайте познакомимся, я – Вася! Вы не пожалеете!»), начинать с «Я хочу» («Я хочу вам предложить…»). Эти варианты установления контакта всегда провальны, потому что они никак не заинтересовывают нашего собеседника.

Гораздо успешнее вот такой вариант ведения диалога:

– Кто вы? Я вас не знаю!

– Дмитрий Петрович, на самом деле вы меня прекрасно знаете! Мы с вами знакомы!

Этот прием решает сразу несколько задач: убеждает, что мы знакомы и ситуация безопасна, стимулирует оппонента задуматься и вспомнить, «где и когда» произошло наше знакомство, наконец, провоцирует даже легкое чувство вины по поводу того, что его узнали, а он – нет.

Мы усиливаем данный эффект разъясняющим комментарием:

– Мы с вами неоднократно встречались на мероприятиях, и у меня даже собралась приличная коллекция из ваших визиток.

В результате наш собеседник, опасающийся непонятных контактов с незнакомцами, расслабляется, проникается симпатией и интересом к своему новому собеседнику.

Данный прием мотивации особенно эффективен с собеседниками, которым свойственны тотальная подозрительность и недоверие к оппоненту.

Недоверие к нам – очень частая разновидность психологической защиты, которую регулярно предъявляют нам наши оппоненты. Мы очень часто теряем тех самых клиентов, партнеров, потенциальных инвесторов и других значимых для нас персон только из-за того, что неверно ведем себя в ситуации их недоверия к нам.

В состоянии недоверия наши оппоненты ведут себя порой очень закрыто и непробиваемо или пытаются вскрыть недостатки, которые, по их мнению, мы от них скрываем, и «вывести нас на чистую воду».

Их ключевая потребность в этом случае – получить доказательства того, что мы открыты и искренни, а также – что нам можно доверять и на нас можно положиться.

Негативистов противопоказано в чем-либо убеждать и на что-либо агитировать. Они всегда находятся в состоянии защиты от чужих предложений, демонстрируя, что их мнение всегда самое верное и они всегда и во всем правы.

«Я буду делать именно так и не иначе! И никому не удастся меня переубедить!» – такова их типичная жизненная установка.

Как же мотивировать людей этого типа?

В одной компании трудился весьма противоречивый сотрудник. С одной стороны, он был высококлассным профессионалом в области маркетинга и приносил большую пользу компании. С другой стороны, он был совершенно невыносим в человеческом общении и источал сплошной негатив. Он постоянно ругал компанию, руководство, коллег, страну и мир, возмущаясь тем, как он – такой выдающийся профессионал, оказался в такой недостойной грубой среде.

Однажды в компанию пришел консультант по управлению, и у него состоялась личная беседа с маркетологом-негативистом.

Консультант ни в чем не пытался убеждать и переубеждать маркетолога. Сначала он долго и очень внимательно слушал своего визави, с пониманием кивая, благодаря за откровенность и записывая в блокнот основные мысли. Выслушав, он еще раз поблагодарил маркетолога за искренний рассказ, вкрадчиво посмотрел ему в глаза и спросил:

– Правильно ли я понимаю, что вы – умный, образованный, высокопрофессиональный и успешный человек?

– Ну, вроде бы да! – одобрительно улыбнулся маркетолог.

– А почему вы тогда работаете в такой плохой компании? – внезапно спросил консультант.

Маркетолог был удивлен таким неожиданным поворотом беседы. Сначала он по привычке попытался что-то парировать, но у него это впервые не получилось и превратилось в беспомощное мычание. Воцарилась неловкая пауза.

Позволив этой паузе повисеть еще несколько секунд и дав своему собеседнику осмыслить и запомнить вопрос, консультант продолжил:

– Сергей Константинович, спасибо вам большое за эту беседу. Сейчас я вынужден ее завершить, потому что наше время истекло. Я желаю вам успеха и хорошего дня.