– Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете?

– У меня нет решения. Ничего не приходит в голову.

– Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо.

Готфрид Цуккер немного подумал и сказал:

– Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это.

– А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит.

Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины.

– Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников.

Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал:

– Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем?

– У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться.

– Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так?

Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность:

– Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих.

Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил:

– Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком.

– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.

Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:

– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.

– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.

Шпехт поерзал на стуле и сказал:

– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?

– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.

Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.

Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».

А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.

– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.

Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:

Все внимательно прочитали текст, так как почувствовали, что в примере с попугаем кроются глубокие жизненные взаимосвязи. Они понимали, что теперь уже не смогут сказать: «Мои сотрудники еще не доросли». Ведь они сами должны были вырастить их.

Мануэлу Херцлих беспокоил еще один вопрос:

– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?

– Спасибо за вопрос. Каждой системе соответствуют определенные правила. У системы нет потолка; она должна постоянно совершенствоваться. Об этом напоминает принцип «Плюс 1 процент». Но без пола она существовать не может, а полом служат правила. Наши пять принципов демонстрируют, какой образ поведения желателен для фирмы. Они дают ориентир и позволяют оценить действия сотрудников.

– Значит, я «измеряю» и оцениваю отношение к работе на основе принципов и должна исходя из своих наблюдений делать соответствующие выводы. Вы не могли бы привести примеры относительно каждого из пяти принципов?

– Не следует регламентировать все подряд, – ответил Луис Берг, – особенно там, где речь идет о принципах. Надо оставлять себе некоторую свободу действий. Но, разумеется, существуют важные отправные точки.

При применении первого принципа, где говорится об ответственности, обращайте внимание на то, чтобы каждый сотрудник работал по максимуму, со всей душой относился к делу, и особо поощряйте тех, кто справляется со своими обязанностями. Нельзя повышать в должности и поручать ответственную работу тем людям, которые не полностью идентифицируют себя с фирмой, не могут мотивировать сами себя и не несут ответственности за результаты своего труда.

Говоря о втором принципе – ориентации на результат – нужно иметь в виду, что в конечном итоге важны только хорошие результаты работы. Сознательно расставайтесь с теми, кто не в состоянии их добиться – независимо от причин. Возможно, вам покажется, что это жестоко, но такие люди ставят под угрозу существование фирмы.

Вам поможет в этом третий принцип, который предписывает сосредоточить внимание на сильных сторонах. Лишь тогда, когда люди проявляют свои сильные качества, можно требовать хороших результатов.

Если при любой возможности вы будете развивать в людях положительные качества, то они станут хорошо работать. Поручайте людям только такие задания, которые в полной мере соответствуют их деловым качествам, и не идите на компромиссы.

Берг взглянул в окно и продолжил:

– Постоянно заботьтесь о положительной рабочей атмосфере. Не допускайте, чтобы кто-нибудь отравлял ее. Наблюдайте за людьми в соответствии с правилами, изложенными в принципе о моральном климате. Нарушителей предупреждайте, а при необходимости и увольняйте.

То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.

Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:

– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?

– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.

– Но ведь не при всех же?