– Прошу, – ответил Луис Берг. – Я очень рад, что вы так тщательно подготовились к нашей встрече.

– У одного из нас возникли сомнения, – сказал Шпехт извиняющимся тоном, – действительно ли здесь перечислены все задачи, которые стоят перед лидером. Разве руководитель не должен, к примеру, демонстрировать подчиненным отдаленную перспективу и мотивировать их? Второй вопрос: в трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Но не превратятся ли люди в таких жестких условиях в роботов? Нет ли здесь опасности, что к ним будут предъявляться завышенные требования? Что будет, если кто-то не захочет следовать этим системам? И под конец мой личный вопрос: когда можно будет приступить к делу? Ведь мы еще не скоро в совершенстве освоим разработку систем.

Эти вопросы продемонстрировали Бергу, что руководители «Грубер АГ» серьезно подошли к изучению трактатов, поэтому он даже не скрывал своего удовлетворения.

Берг предложил слушателям то, чего они не ожидали:

– А вы не хотели бы посетить компанию, в которой методы руководства основываются на этих пяти задачах? Там вы и найдете ответы на свои вопросы. Некоторых из работающих там лидеров в свое время тоже беспокоили подобные проблемы. Поэтому они могут дать вам очень ценные рекомендации.

Разумеется, все согласились.

– Хорошо, тогда я предлагаю в пятнадцать минут третьего собраться в конференц-зале фирмы «Айзен». Нас там будут ждать. Это посещение займет у вас около трех часов. Адрес я вам записал. Да, и вот еще что: вы увидите совершенно необычную компанию и познакомитесь с фантастическими лидерами.

Пятеро членов правления «Грубер АГ» пунктуально прибыли на фирму «Айзен». Их проводили в конференц-зал, где им в глаза сразу бросилась смешная плюшевая обезьянка, сидевшая на мониторе. Она тут же напомнила им трактат о делегировании полномочий, где задачи сравнивались с обезьянами. Каждый должен сам отвечать за своих обезьян. Если вы помогаете своему сотруднику, то это еще не значит, что вы должны взять на себя заботу о его обезьяне. Многие лидеры не умеют делегировать полномочия, поэтому они всегда перегружены работой. Все пятеро решили, что игрушка на мониторе – это хорошее напоминание об одной из задач лидера.

В это время появились Луис Берг и женщина примерно лет сорока. Она производила впечатление доброжелательно настроенного и открытого, но в то же время решительного человека. Похоже, что у нее было хорошее настроение. Женщина приветливо со всеми поздоровалась и представилась:

– Меня зовут Сабина Маттис. Я директор этой фирмы. Добро пожаловать. Друзья Луиса Берга – это мои друзья. Наше предприятие очень многим ему обязано. Некоторое время назад мы пережили колоссальный кризис. К счастью, тогда я познакомилась с Луисом, и он передал мне пятнадцать трактатов. Если бы не он, нашей компании уже не существовало бы. Я просто не могу передать, как благодарна ему.

– Вы имеете в виду, что трактаты спасли вас от банкротства? – удивленно спросила Мануэла Херцлих. – Но ведь в них речь идет только о проблемах управления. Каким образом система управления может определять, быть или не быть компании? Ведь ваша фирма, похоже, не маленькая.

Сабина Маттис приветливо улыбнулась.

– У нас работает свыше шести тысяч человек, но вопрос вовсе не в величине компании. Сегодня обстановка меняется очень быстро. Стоит только персоналу освоиться с работой, как на рынке появляются новые методы и процессы. Конечно, профессиональная компетентность до сих пор остается важным условием, но не определяющим. Конкуренты уже через пару месяцев начинают копировать любые ваши новшества и маркетинговые стратегии. Сегодня главный фактор – это люди. Преимущество при этом имеют фирмы, которым удается постоянно использовать самые сильные стороны своих сотрудников. А сделать это позволяет только такая система, как «Простое лидерство».

– Теперь мне понятно, почему через все трактаты красной нитью проходит мысль об использовании сильных качеств людей, – задумчиво сказала Херцлих.

– Не только людей, – поправила ее глава фирмы. – Речь идет и о том, чтобы максимально использовать сильные стороны всего предприятия, его самые выигрышные продукты, лучшие системы, более выгодное позиционирование. Но ключом ко всему этому является «Простое лидерство». Без такой системы менеджмента выявление и использование сильных сторон становятся делом случая. Я думаю, вам многое станет ясно, когда вы получите трактаты о вспомогательных средствах.

Из коридора вдруг донеслись громкие крики. Впечатление было такое, что на стадионе забили гол. Потом послышалось пение. Кто-то пел громко, но не очень красиво. Руководители «Грубер АГ» вопросительно взглянули на Сабину Маттис. Но ее это происшествие, похоже, ничуть не смутило. Наоборот, на лице женщины появилась широкая улыбка. Луис Берг тоже не проявлял признаков удивления. Маттис попросила пригласить певца в конференц-зал. В дверях появился коренастый мужчина. Было заметно, что ему хочется продолжать пение и он с трудом себя сдерживает. Директор попросила его представиться гостям.

– С удовольствием, – отозвался человек, который назвал себя Улли. – Жизнь прекрасна, просто удиви-и-ительна!

Сабина Маттис поняла, что ей, видимо, придется взять на себя объяснение его странного поведения:

– Улли пришла в голову идея, которая сэкономит фирме кучу денег, и он получил за это премию – 5,9 тысячи евро. Об этом он только что узнал. Мы им очень гордимся.

Как только Улли скрылся за дверями, вновь послышалось пение.

– Если бы я получил столько денег, то, пожалуй, тоже запел бы, – согласился Эберхард Верлих.

– Ну-ну, – проворчал Готфрид Цуккер. – Мне кажется, у такой системы есть не только преимущества. Но если серьезно, меня, как главного бухгалтера, интересует, должна ли фирма делать такие щедрые вознаграждения.

– Благодаря идее Улли компания сэкономит в год 59 тысяч евро, – спокойно пояснила Маттис. – Нам нетрудно заплатить ему 10 процентов от этой суммы. Но вы представьте себе, как он и его коллеги теперь будут стремиться найти новые возможности экономить!

– И вы действительно реализуете всё, что написано в трактатах? – поинтересовался Альфред Шпехт.

– Всё, но не более того, – серьезным тоном ответила Маттис. – Система сама по себе носит завершенный характер. Луис сказал, что у вас возникли некоторые вопросы. Я с радостью на них отвечу.

– Это и есть наш первый вопрос, – заметил Цуккер. – Не должен ли лидер выполнять и другие задачи, кроме перечисленных пяти? Возможно, он обязан демонстрировать сотрудникам будущие перспективы и как-то мотивировать их?

– К перспективам и мотивации я сейчас перейду, – заверила его Маттис. – Но перед этим позвольте сказать пару слов. Большинство людей готовы принять какую-то систему только при условии, что она очень сложна. Это абсолютно неправильно. Все совсем наоборот: хорошая система должна быть простой. Как вы думаете, почему?

– Потому, что только простую систему можно воспроизводить и копировать, – сразу же выпалила Мануэла Херцлих. – Система, недоступная пониманию каждого человека, – это всего лишь пустая теория.

Сабина Маттис согласилась с ней и добавила:

– Потребуется дополнительный труд со стороны либо пользователей, либо разработчиков, пока система не будет упрощена до такой степени, что ее в состоянии будет понять каждый. Если идея недостаточно проста, значит, она недостаточно продумана.

– Мне как раз пришел в голову один пример, – заметила Херцлих. – Почти все инструкции по пользованию неспециалистам практически не понятны. Они недостаточно продуманы, а страдает от этого покупатель. Недавно мне потребовалось почти три часа, чтобы собрать стол для сына.

Все рассмеялись.

– Но я должна вас предупредить, – снова взяла слово глава фирмы «Айзен», – что систему «Простое лидерство» легко понять, но далеко не так легко претворить в жизнь. Тому есть две причины. Во-первых, вам приходится иметь дело с людьми, а все они разные. И ситуации тоже бывают разными. Во-вторых, здесь требуется дисциплина. Однако вернемся к вашему вопросу. Да, эта система носит завершенный характер. Вы и сами это поймете, когда полностью ознакомитесь с ней. Луис, они еще не знакомы со вспомогательными средствами и принципами?