– В творческих подразделениях у нас всегда так, – объяснила она, глядя на непонимающие лица посетителей. – Мы все работаем в одном помещении, потому что идеи вырабатываются, анализируются и реализуются совместно. Это похоже на производственный цех, только здесь выпускаются не детали, а рекламные стратегии. Благодаря такой организации все постоянно находятся в курсе общих замыслов и их взаимосвязей.

Керстин подвела посетителей к большому овальному столу в центре комнаты. На одном его конце стоял компьютер.

– Мы живем за счет хороших идей. Поэтому стол стоит посредине. Когда наши текстовики и художники заходят в тупик, то собираются здесь, привлекают на помощь других сотрудников и устраивают совместный мозговой штурм. Раньше каждый сотрудник был предоставлен самому себе, и когда работа не шла, то ему приходилось нелегко. С тех пор как мы установили этот круглый стол, работать стало веселее, потому что все поддерживают друг друга.

– Интересный подход, – заметил Альфред Шпехт. – Оказывается, системы могут быть самыми различными.

– Они должны только соответствовать направлению деятельности компании, – подтвердила глава фирмы. – Несколько лет назад я унаследовала это агентство от отца. Раньше оно жило за счет его гениальных идей. Но теперь нам пришлось заняться поисками системы, позволяющей работать дальше и без его участия. И тут я, к счастью, познакомилась с Луисом Бергом. Мы ввели систему «Простое лидерство» и полностью изменили структуру фирмы.

Руководители «Грубер АГ» многозначительно переглянулись. Им явно нравилось то, что они увидели. В помещении царила непринужденная атмосфера. Казалось, что работа всем в радость.

Процесс наблюдений был прерван Луисом Бергом:

– Керстин, ты знаешь, зачем мы пришли. Я считаю, что никто лучше тебя не сможет ответить на вопросы этих лидеров.

«Лидеров», – отметили для себя все пятеро. Он впервые назвал их лидерами. Им было приятно это слышать!

– У них есть два вопроса, – продолжил человек, сидящий в инвалидной коляске. – Не граничит ли применение похвалы и некоторых других вспомогательных средств с манипулированием людьми и уместна ли вообще критика в наши дни? Не разрушает ли она взаимоотношений между людьми?

Керстин Лейхтер откашлялась:

– Люди часто обвиняют друг друга в манипулировании. У меня тоже поначалу были сомнения. Я задавала себе вопрос, имею ли право манипулировать сотрудниками в интересах фирмы.

– Именно это нас и интересует, – согласилась Мануэла Херцлих. – Мне кажется, что порой лидер просто обязан манипулировать. Но я не знаю, насколько это морально оправдано.

– Теперь мы используем другое слово, – продолжила Керстин. – Мы говорим о влиянии. И действительно, между влиянием и манипулированием существует важное различие. Мне подсказал это Луис Берг. Давайте я сначала расскажу вам о сути манипулирования. Она заключается в том, что вы хотите побудить человека к каким-то действиям, чтобы он этого даже не заметил и не понял смысла происходящего. Зачастую речь идет о действиях, которые противоречат его собственным интересам. Манипулятор при этом руководствуется только своей выгодой. Влияние – это нечто совершенно иное. Будучи лидерами, вы обязаны реализовать цели предприятия и способствовать развитию персонала. Но вы делаете это не тайком, а в открытую и в соответствии с системой, с которой знакомы все сотрудники.

– Можно ли сказать, что при манипулировании скрывается или искажается какая-то информация, а в ходе оказания влияния человек знает, что и почему я делаю, и все происходит с его согласия? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Да, – ответила Керстин Лейхтер. – Вы все правильно сформулировали. Когда я в свое время думала об этом, то обнаружила один очень важный момент. Вся разница – в отношении к людям.

– Как это? – заинтересовалась Инге.

– Лидер, который хочет оказывать влияние на окружающих, видит перед собой определенный образ человека. Он думает так: «В каждом человеке скрыт большой потенциал, который я обязан раскрыть для его же собственного блага и на пользу фирме». Перед манипулятором же стоит совершенно иной образ: «Люди существуют только для того, чтобы удовлетворять мои потребности. Их развитие не имеет для меня никакого значения». Лидер, оказывающий влияние, стимулирует своих подчиненных, призывает их к самодисциплине и стремится к тому, чтобы наладить среди них самоуправление, а манипулятор требует только слепого подчинения и создает зависимость от себя.

– Сильно сказано, – задумчиво произнесла Инге Зальм, – и, похоже, совершенно точно.

– Я бы хотела, чтобы вы поняли, что произошло на нашей фирме, какой потенциал мы раскрыли и какие сильные стороны развили в себе. Менеджер, который не берет на себя ответственности за подчиненных, – это не лидер, а трус.

– Я инвалид, – включился в разговор Луис Берг, – и без посторонних людей обойтись не могу. Я постоянно вынужден просить их о помощи. Поначалу это было для меня настоящим кошмаром. Я уже рассказывал вам об этом. В гостинице я не могу самостоятельно занести в номер свои чемоданы. Если перед входом в ресторан есть хоть пара ступенек, мне приходится просить случайных прохожих помочь въехать. Сначала это было очень неприятно. Но потом я понял одну важную вещь: просить о помощи – это совершенно нормальное явление, а вовсе не признак слабости. Люди нуждаются друг в друге. Вместе мы сильнее, чем поодиночке. Именно в этом и состоит суть лидерства – обращаться за помощью.

– С такой точки зрения я эту проблему еще не рассматривал, – задумчиво сказал Эберхард Верлих. – Конечно, ни один из нас не может быть умнее всех остальных, вместе взятых. Значит, мне нужна помощь. А если я прошу о помощи, то тем самым оказываю влияние на людей. Кстати, они помогают мне совершенно добровольно. Это идет на пользу и делу, и тому человеку, который помогает.

– Именно это и обязан понимать лидер, – согласилась Керстин Лейхтер. – Он оказывает влияние, чтобы помочь и фирме, и сотрудникам.

– Теперь я понимаю разницу между влиянием и манипулированием, – сказал Готфрид Цуккер, наморщив лоб. – Но чем мы можем помочь человеку, когда хвалим или критикуем его? Тут мне пока не все ясно.

– Во-первых, когда мы хвалим сотрудника, то повышаем его уверенность в себе, – терпеливо начала объяснять Керстин, – а критикуя, мы даем ему импульс для изменения поведения. То и другое – это помощь в развитии. В конечном итоге ваша задача состоит в том, чтобы подвести человека к четвертой фазе, если он сам этого хочет.

– А какое отношение это имеет к похвале и влиянию? – недоуменно спросил Цуккер.

– Сначала надо продемонстрировать сотруднику, что такое похвала. Затем ему надо показать, как поощрять самого себя. Таким образом он становится независимым от вашей похвалы.

– И как же это сделать? – не унимался бухгалтер.

– Надо побуждать его хвалить себя. После хорошо выполненной работы спросите его: «Что у вас особенно хорошо получилось? Как вы этого добились? Что именно вы сделали? Как вы чувствуете себя после этого успеха?» Примерно так.

Теперь и Цуккер, кажется, понял:

– Так, значит, лидер подобным образом повышает степень зрелости своих сотрудников, и это идет на пользу всем?

– В свое время Луис Берг дал мне карточку, где очень наглядно показаны различия, – сказала Керстин Лейхтер. – Вот она.

Команда «Грубер АГ» поблагодарила за эту памятку. Теперь они уже окончательно поняли, что не должны уклоняться от оказания влияния на подчиненных. Это было важно как для фирмы, так и для самих сотрудников. Им также стало ясно, что похвала должна быть честной и заслуженной.