Объединенный директорат – это формальная связь, возникающая, когда член совета директоров одной организации становится члeнoм совета директоров другой организации. Это создает связующее звено между организациями и позволяет влиять на их политику и принятие решений. Когда связующим звеном становится конкретный человек, это обычно называют непосредственной связью. В случае опосредованной связи директор организации Х и директор компании Y входят в директорат компании Z. Они имеют возможность контактировать, но не оказывают прямого влияния на организации друг друга.

Помимо установления благоприятных связей для получения ресурсов, организации часто стараются влиять на окружающую среду. Для этого они используют четыре способа.

1. Изменение ареала деятельности. Десять секторов окружающей среды, о которых сказано выше, не остаются неизменными. Организация решает, какую деловую активность проявить при выходе на конкретный рынок, услугами каких поставщиков, банков и трудовых ресурсов пользоваться, где именно располагать свое товарное производство. Все эти секторы окружающей среды могут динамично меняться. Организация может искать новые внешние взаимосвязи и прерывать старые, может попытаться найти ареал деятельности с менее выраженной конкуренцией, отсутствием государственного регулирования, множеством поставщиков, изобилием потребителей и наличием препятствий к вторжению конкурентов. Для смены ареала деятельности пользуются двумя способами: поглощением родственных компаний и отторжением (реализацией активов путем продажи).

2. Политическая активность. Включает в себя технику влияния на законодательство и постановления правительства. Например, в США организации, желая влиять на правительство, часто прибегают к лоббированию. Некоторые компании платят лоббистам, подтверждающим их точку зрения в федеральных законодательных учреждениях или в отдельных штатах. Однако многие генеральные директора считают, что они сами должны отстаивать свои интересы. Начав заниматься политикой, они действуют лучше лоббистов и оказываются особенно эффективными. Эта работа настолько важна, что функции «неофициального лоббиста» стали неписаной составляющей должностной инструкции любого топ-менеджера. Политические стратегии можно использовать при создании законодательных препятствий на пути новых конкурентов или отклонении нежелательного постановления. Организации также стараются влиять на назначение в правительственные учреждения нужных им лиц.

3. Профессиональные ассоциации. Существенная часть работы по оказанию влияния на окружающую среду организацией выполняется совместно с партнерами по ассоциации, имеющими сходные интересы.

4. Незаконные действия. К ним иногда прибегают компании для контроля окружающей среды. Некоторые условия, например малая прибыль, давление руководства или скудные внешние ресурсы, могут побуждать менеджеров к поступкам, которые нельзя считать законными. Многие хорошо известные компании в США были уличены в незаконных или неэтичных действиях. Это могли быть взятки иностранным правительствам, нелегальные взносы в фонды избирательных компаний, представительские подарки и прослушивание телефонных переговоров.

Необходимыми и достаточными элементами информационного пакета эффективного кейса являются:

– руководство пользователя по реализации кейса для студентов и слушателей,

– методика проведения кейса (алгоритм учебного процесса) для преподавателя.

Методологическая, теоретическая и эмпирическая база для разработки кейса включает научные монографии и публикации отечественных и зарубежных ученых и специалистов в ведущих периодических изданиях. Рассматриваются вопросы фундаментальных и прикладных исследований в области теории и практики управления и экономики рынка, в том числе в формате организаций с участием иностранных инвесторов; системного, структурно-функционального и институционального анализа; стратегического и оперативного управления; теории принятия решений; управленческого учета; концептуальных положений контроллинга бизнеса и информационных технологий. Наряду с общетеоретическими методами изучения процессов, связанных с экономикой совместного бизнеса, требуется применение количественных и качественных методов познания, таких как экономико-математическое моделирование изучаемых процессов и явлений, а также методов аналогии и сравнения.

В процессе разработки кейса должны использоваться теоретические концепции, научно-практические подходы, в особенности возможные документальные материалы по становлению и развитию объекта изучения, методики российских и зарубежных ученых, официальные документы по проблемам создания и развития концепции новой экономики, включая законодательство РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ.

Информационную базу разработки кейса составляют также данные Министерства экономического развития РФ, Росстата, органов управления и статистики российских регионов, ресурсы Интернета в контексте проблемной ситуации кейса, результаты ряда опросов и обследований, материалы, отражающие предпринимательскую деятельность российских и иностранных субъектов совместного бизнеса в реальном секторе производства и сфере услуг.

Залогом практического успеха кейса является его нацеленность на понимание менеджером социально-экономических и технико-технологических вызовов внешней и внутренней среды организации (компании, концерна, корпорации и т. п.).

Поэтому для адекватного понимания важен учет всех особенностей и специфики нарастающего темпа перемен в жизни социума, который теперь высок как никогда ранее, а сейчас еще и в условиях глобализации.

Каждый день глобальный рынок предлагает все новые продукцию и услуги, а многие имеющиеся из них у потребителя весьма быстро морально устаревают, хотя еще не в полной мере использованы их возможности. Однако технико-технологические новшества – далеко не единственное свидетельство перемен.

Так, развитие инновационных наукоемких медицинских сервисов, обеспечивающих поддержание и продление полноценной жизни тяжелобольных пациентов, подвигает медицинский персонал и менеджеров проводить модернизацию управления учреждениями здравоохранения.

Стратегические альянсы и слияния в банковской и страховой сферах, в инфокоммуникационной среде, инновации в компьютерной технике и софте обусловливают существенные вызовы, связанные с интеграцией различных корпоративных культур, взаимодействие национально-исторических менталитетов.

Для компаний, стремящихся к лидерству в ужесточающейся глобальной конкуренции, жизненно необходима когнитивная адаптация к переменам во внешней среде как доминирующий приоритетный фактор успеха. Этот акцент на переменах обусловливает необходимость существенной интенсификации и развития инновационной направленности обучения менеджеров в формате кейс-стади под девизом: нарастающий темп перемен – больше инноваций – больше кейсов.

Кейс как образовательный продукт носит исключительно одноразовый характер для каждого конкретного бакалавра, магистранта и слушателя мастерских и докторских программ: один объект – одна проблематика – одна доминанта принятия решений. Повторять кейс в одной и той же аудитории бессмысленно – это отработанный материал.

Кейсы позволяют симулировать изменчивость вызовов внутренней и внешней среды в условиях заданных ограничений (время, персонал, ресурсы и т. п.), а именно: реструктуризация компании, ее перспективы и риски на имеющихся и новых рынках, позиционирование и продвижение инновационных товаров на рынок.

Создание эффективного кейса – сугубо творческий процесс, требующий от его разработчика обладания существенным креативным потенциалом. При этом, по данным «первопроходца» кейс-стади в России профессора, доктора экономических наук Н.А. Волгина[7], процесс этот весьма трудоемкий и дорогостоящий (в Манчестерской школе бизнеса подготовка одного кейса оценивается примерно в 30 тыс. долл.).