Короче говоря, значение имеет не только то, что должно произойти согласно вашему мнению, основанному на анализе фактов. Вы должны также учитывать последствия ваших рекомендаций для следующих им слушателей.

Если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему это не было сделано раньше? Или иначе: если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему они могут сказать «нет»?

Нам очень хотелось бы верить, что рациональные люди, поставленные перед фактами, примут рациональные решения. Однако на деле рациональные люди зачастую выбирают сердцем, а не головой.

Возьмем, к примеру, курение. Я курил 33 года. (Когда я поступил на службу в военно-воздушные войска, считал, что мужчина — не мужчина, если у него нет татуировки, если он не ездит верхом и не курит «Мальборо». Я решил, что в моем случае хватит чего-то одного.) На протяжении этих лет я слышал разнообразные рассуждения (эквивалентные большому количеству презентаций) о том, что мне надо бросить курить. Все они были четкими и логичными. Но ни одно не заставило меня отказаться от курения. К примеру:

 Финансовая презентация. «Джин, да ты представляешь, во сколько тебе обходится курение одной пачки сигарет в день? Посмотри на эту таблицу: к концу года на сэкономленные деньги ты бы мог купить прекрасную теннисную ракетку, на которую уже давно посматриваешь». Да, смысл в этом есть, но я не бросил курить.

 Визуальная презентация. «Джин, я подготовил анимационные черно-белые слайды, которые показывают, как смола разъедает изнутри твои легкие — они увеличены, чтобы 3000 человек смогли их рассмотреть на шестиметровом экране…» Захватывающее зрелище, но я не бросил курить.

 Карательная презентация. Говорит мой доктор: «Джин, все очень просто: если ты не перестанешь курить, ты умрешь». Жуткая новость, но я не бросил курить.

 Эмоциональная презентация. «Папочка, — умоляют мои дочери Мишель и Донна, — мы не хотим тебя потерять». Ух! Однажды эти слова заставили меня бросить курить — примерно на 20 минут.

Суть в следующем: очень часто перед вами стоит задача не убедить аудиторию в том, что имеются веские основания принять то или иное решение, а преодолеть неприятие, которые люди испытывают по отношению к изменениям. Мне очень часто говорили: «Я не возражаю против изменений, но я ненавижу процесс изменения!» В моем случае я знал, как бороться с проблемами, вызванными курением, но не имел ни малейшего представления о том, что делать с проблемами, вызванными прекращением курения, например, лишним весом. Проще было оставаться со старыми проблемами…

«Хорошо, — спросите вы, — что же заставило вас бросить курить?»

Со временем накопилась критическая масса аргументов, услышанных мною в презентациях, статьях, теле- и радиопередачах; кроме того, возникло социальное давление, диктующее, где и когда я больше не могу курить. Мое решение было принято под воздействием вышеперечисленного в тот момент, когда я был психологически готов согласиться с рекомендациями.

Точно так же и в деловом мире: вы не всегда можете рассчитывать на то, что после одной презентации слушатели согласятся сделать то, что вы от них хотите. Возможно, вам придется сначала удостовериться, что они психологически готовы принять изменения, предполагаемые вашими рекомендациями. Если такой готовности нет, вам понадобится пересмотреть коммуникационную стратегию или подготовить серию презентаций, чтобы продвигать свою идею постепенно, шаг за шагом. Возможно, вам придется провести серию неформальных встреч с людьми, принимающими решения, чтобы обсудить проблемы и наметить области, в которых возможны компромиссы, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что презентация поможет вам достичь желаемых результатов.

Именно это случилось с Майком. Он попросил меня просмотреть презентацию, которую он готовил для совета директоров. Придя ко мне в офис, он представил наиболее убедительные аргументы в пользу централизации управления в своей компании: сокращение издержек, улучшение процесса принятия решений, более эффективные коммуникационные каналы и т. д., и т. п.

К концу пятнадцатиминутного монолога аргументы Майка убедили меня — противостоять его логике было невозможно. Услышав мою рекомендацию выступить с этой презентацией, он слишком поспешно направился к выходу.

Уже когда он был на пороге, я задал ему последний вопрос: «Майк, подожди минутку! Если так очевидно, что компания должна централизоваться, почему они не сделали этого раньше?» А затем я бросил бомбу: «И почему вообще они могут сказать „нет“?»

Майк мгновенно скис: «Лучше бы ты не задавал мне этого вопроса. На самом деле они никогда не согласятся на централизацию». Он объяснил, что региональные «бароны», которые будут кивать в знак согласия перед президентом компании и членами совета директоров, никогда не согласятся расстаться со своими полномочиями, вернувшись на места, в свои региональные подразделения.

Мы обсудили возможные пути работы с такой установкой, и в результате Майк пересмотрел свою коммуникационную стратегию. Он решил работать на уровне региональных подразделений и провел переговоры со всеми региональными менеджерами. Только после этого он смог представить свои рекомендации совету директоров месяц спустя.

Каковы их установки? Будут ли они за или против рекомендаций?

Знаете, что меня удивляет? Если вы хотите пользоваться популярностью в бизнесе и при этом вам нужно выступать с презентациями, вы выбрали не ту карьеру. Дело в том, что, выступая с презентациями, вы даете советы в форме рекомендаций. А как известно, самый простой способ нажить себе врагов — раздавать людям советы. «Удачных выходных, отдыхайте хорошо!» — слышите вы от продавца в супермаркете, и мысленно отвечаете ему: «Тебя не спросили!»

Однако, хотя ваши рекомендации не обязательно будут популярны, это не означает, что в аудитории сидят ваши враги или что их отношение к вам будет изначально враждебным. Например, я никогда не был поклонником своего зубного врача, которая говорит, что я должен чистить зубы и пользоваться зубной нитью после каждого приема пищи. Ее советы — это не то, что я хочу услышать. С другой стороны, я понимаю, с какими расходами связано невыполнение мною рекомендаций. Мне не нравятся ее советы, но я могу оценить их важность и (только не говорите ей) время от времени я действительно пользуюсь зубной нитью.

Что касается презентаций, то слушатели не обязательно должны прыгать от радости, услышав, что именно вы от них хотите. Поэтому вам нужно так построить презентацию, чтобы сначала описать все нюансы ситуации, а затем делать рекомендации. Подробнее об этом — в следующей главе.

Как они воспринимают материал?

Они предпочитают цифры или диаграммы? Не дальтоники ли они? Воспринимают ли они наглядные пособия? Другими словами, смогут ли они понять суть слайда, который противоречит всем правилам простоты и четкости, за меньшее время, чем требуется вам для прочтения этого абзаца?

Сложно угадать пристрастия и вкусы каждого слушателя («Мне не нравятся нестандартные слайды», «Я ненавижу коричневый цвет»). Тем не менее, тщательная подготовка — беседы с коллегами, которые выступали перед этой аудиторией раньше, тестирование материала на отдельных слушателях до самой презентации, обсуждение аудитории с людьми, которые лучше знают тех, кто принимает решения, — поможет вам справиться с этой проблемой.

Наблюдая за собирающимися в аудитории слушателями, можете быть уверены — каждый из них пытается ответить на один вопрос: «Сколько времени продлится эта презентация?»

Как правило, здесь у вас нет выбора — кто-то уже решил за вас. Если же вы можете выбирать, то помните: чем короче, тем лучше. Если вы не можете донести до слушателей свою идею за один час, то вряд ли вам это удастся и за два часа.