Огромное преимущество интернет-магазинов перед традиционными состоит в сравнительно небольших накладных расходах. Полагаясь на поставщиков, которые отправляют товары клиентам со своих складов, онлайн-магазины могут сосредоточиться на маркетинге и оптимизации сайта для покупателей – это повышает его привлекательность. Однако при такой модели теряется контроль над качеством обслуживания, поскольку выполнение заказов зависит от поставщиков.

Руководители Zappos быстро поняли, что покупка обуви в интернете несет определенный риск и беспокойство клиентов только усилится, если им придется столкнуться с разными правилами доставки у разных поставщиков. В результате они решили удовлетворить потребность, которая, по их мнению, была у покупателей. Они арендовали склад рядом с распределительным центром United Parcel Service (UPS) в Луисвилле, закупили достаточный запас товара и сосредоточились на организации быстрой и надежной доставки из интернет-магазина. Когда стало ясно, что нанятый подрядчик не справляется с управлением складом, компания организовала собственный Центр обработки заказов и с помощью метода проб и ошибок отладила процесс и повысила качество обслуживания.

Кит Глинн, первый сотрудник Zappos, которому поручили управление складом, отмечает: «Мы определяли потребности, которые, по нашему мнению, имелись у покупателей, двигались в этом направлении, активно брались за дело, совершали ошибки и учились на них – так во многом и формировалась Zappos. Мы сами разрабатывали процедуры для Центра обработки заказов и корректировали их по ходу дела».

Среди задач, которые пришлось решать Киту и его команде, были кодирование каждой пары обуви, приходившей в Центр обработки заказов, подбор сканирующих устройств, с помощью которых можно было ориентироваться в ассортименте и легко находить нужный товар, а также выбор способов хранения, оптимальных для быстрого выполнения заказов. Бывший исполнительный и финансовый директор компании Альфред Лин говорит: «Думаю, что Zappos удалось главное: мы создали культуру, в которой принято пробовать новые пути, допускать ошибки, сокращать вызванные ими траты и одновременно узнавать то, что не позволит нам допустить эти ошибки во второй раз». Кит и его команда не раз становились первопроходцами и совершали прорывы благодаря своим упорству и жизнестойкости. Сегодня многие компании считают Центры обработки заказов Zappos примером для подражания.

История Zappos показывает, что ее руководители думали не только о краткосрочной прибыли. Они всегда нацеливались на то, что, по их мнению, может быть полезным для покупателей в настоящем и будущем. Как только обозначается потребность клиента, лидеры Zappos неизменно идут на риск с целью роста и на немалые инвестиции в такие области, как управление товарными запасами или обслуживание клиентов. В следующих главах мы рассмотрим, как эта работа, ориентированная на клиентов, позволяет максимально эффективно обеспечивать их товарами и услугами. Мы увидим, как эта динамичная компания отважно ставит амбициозные цели в области сервиса и учится на своих ошибках. Вы сможете извлечь из опыта Zappos ценные уроки.

В самые напряженные времена на ранних этапах развития Zappos Тони Шей стал активнее включаться в дела компании и все больше посвящать себя ей. Если сначала он почти не вмешивался в ее работу, то со временем стал играть заметную роль в решении текущих вопросов. Благодаря его энтузиазму бренду не раз удавалось избежать смертельной опасности, несмотря на постоянное сокращение финансовых ресурсов.

Тони всегда показывал другим пример – и когда едва оперившаяся Zappos переезжала в офисное пространство Venture Frogs, и когда приходилось вкладывать личные деньги, чтобы компания могла выдать зарплату. Ронда Форд, одна из первых сотрудниц Центра обработки заказов Zappos, рассказывает: «Сначала было тяжело. В первый раз припарковавшись, я засомневалась, туда ли попала: у компании не было даже вывески. Руководители дали мне сканирующее устройство и сказали, что я буду проверять сформированные заказы. В этом и состояло мое обучение. Но с тех пор я постоянно ощущаю потрясающую заботу и поддержку. В те первые дни руководители Zappos помогли нашей маленькой команде, состоявшей примерно из 20 человек, организовать центр обработки заказов. С самого начала они были к нам внимательны и искали возможность лучше узнать нас. Тони всегда был рядом. Он искренне интересовался нашими детьми и увлечениями. Тони и другие руководители всегда воспринимали нас как равных. Все мы – Zappos. И наши лидеры никогда не считали зазорным принять заказ или пробежаться по складу, чтобы успеть вовремя сделать отгрузку. Напряженный труд и самоотдача руководителей подают нам пример. Когда-то Zappos работала в условиях жесткой нехватки ресурсов, но скромность и упорство наших лидеров успокаивали меня и помогали верить, что мы справимся».

Если бы не постоянное присутствие, самоотверженность и скромность первых руководителей компании, сегодня Zappos не было бы. Ее не стоило бы изучать, не обладай она богатой корпоративной культурой, в которой все сотрудники («заппониане») ежедневно проявляют решительность и демонстрируют эмоциональную отдачу. Так или иначе, люди и компании, которые рано сталкиваются с препятствиями и, несмотря ни на что, добиваются успеха, часто извлекают урок: скромность, энтузиазм и упорство окупаются.

Лидеров Zappos отличает чрезвычайно редкое качество: они следуют тем принципам, которые проповедуют. Это особенно верно в отношении услуг, ценностей и корпоративной культуры. Несмотря на громкие заявления руководителей компаний о приоритетной роли сервиса, «качество обслуживания клиентов неуклонно падает в течение многих лет. Это подтверждают данные и TARP Worldwide[11], и Индекс удовлетворенности американских потребителей (ACSI)»[12]{2}, – отмечает Шерри Мерсдорф, старший аналитик прямого маркетинга в Cvent[13]. А в Zappos, где часто используют слоган «основано на сервисе», все наоборот: благодаря высокому качеству обслуживания рейтинги лояльности клиентов постоянно растут и доверие заказчиков обеспечивает резкий взлет продаж.

Когда речь заходит о корпоративной культуре и ценностях, CEO Тони Шей вроде бы говорит то же самое, что и другие руководители: ценности его компании «синонимичны» бренду Zappos. Но при этом он понимает, что для создания корпоративной культуры, основанной на ценностях, нужно гораздо больше: «Лучший способ понять культуру Zappos – отправиться на экскурсию по компании или пообщаться с нашими сотрудниками. Ценности – не то, что мы пишем на бумаге, а то, что люди делают и что при этом чувствуют».

С первых дней существования компании руководители Zappos понимали, насколько сильно чувства влияют на поведение. Так, они постоянно стремятся завоевать доверие всех, кто связан с компанией – акционеров, поставщиков, сотрудников и клиентов. Чтобы заработать доверие клиентов, были обеспечены возможности бесплатного возврата, замены не подошедшего товара задолго до того, как он придет назад, и возможность отказаться от покупки в срок до 365 дней. Многие руководители традиционного склада сочли бы, что эта политика «доверия» ведет к ненужным тратам, но Zappos на основе этого подхода создала продуманную стратегию ценообразования.

По словам Алисии Джексон из Группы лояльности, в Zappos доверяют не только клиентам, но и сотрудникам: «Руководители очень верят в нас. Они верят, что мы будем поступать правильно и нас не надо ограничивать схемами или не особо нужными правилами. Кроме того, благодаря такому отношению и Zappos, и наши покупатели получают максимальную отдачу. Конечно, находятся люди, которые злоупотребляют доверием, и, когда такое происходит, мы решаем проблему. Но это не оправдывает недоверия. Доверяя людям больше, ты очень многое получаешь взамен – массу положительных эмоций».