Уникальная смесь мотиваций определяет характер каждого из нас и формирует треугольник нашей психической жизни – тесную взаимосвязь познания, аффекта и поведения. Ни одну из составляющих этого треугольника нельзя рассматривать в отдельности от остальных. Важна именно целостная форма. Познание (та часть нашего разума, которая отвечает за мышление, аргументацию и интеллект) чрезвычайно важно, но не менее значителен и аффект, эмоциональные оттенки которого и делают нас уникальными; познание и аффект вместе определяют поведение и действие.

«Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций – своих и других людей. При существующей важности внутреннего театра каждого человека, состоящего из познания, аффекта и поведения, эмоциональный потенциал (чувствительность) играет главную роль в вопросе лидерства. Дело в том, что люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами. К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности – это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми (подробнее см. главу 2).

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим.

Поэтому второй пункт моего плана – осветить темную сторону лидерства. Хотя можно говорить, что неэффективное лидерство – это противоречие в определении, так как только настоящее лидерство может быть эффективным, многие руководители организаций терпят неудачи. Вопросы, которые мы должны задать себе: Почему это происходит? Что можно сказать о факторе неудач в руководящей работе? Можно ли найти предупреждающие признаки? Какое влияние может оказывать неудачное руководство на корпоративную культуру, структуру организации и модели принятия решений? В следующих главах я дам объяснения нескольких крушений лидеров, расскажу о психологическом давлении, которое часто приводит к аномальному поведению, и рассмотрю взаимосвязь между личностью, стилем руководства, корпоративной культурой и принятием решений в организации.

Фактор неудач в руководстве – не очень приятный вопрос. Не всем нравится то, что я говорю, особенно когда я обращаюсь к определенным мифам о руководстве и указываю на человеческие ограничения на пути к лидерству. Я не столь оптимистичен, как многие пособия по лидерству, утверждающие, что в каждом есть избыток задатков лидера. Многолетний опыт научил меня, что не у всех есть этот потенциал; что, нравится вам это или нет, крушение лидеров – это реальность, и довольно типичная.

Очевидно, что разговор о неудачном лидерстве может быть болезненным для тех, кто хочет стать лидером, но понимает свои недостатки. Трудно прощаться с мечтой. Но так же сложно говорить о неудачном лидерстве, если мы не хотим видеть, что наши героические лидеры – это колоссы на глиняных ногах.

Третья тема моей книги: что нужно, чтобы стать эффективным лидером. Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера? Кроме того, я расскажу о психодинамике перемен личности и организации, рассматривая такие вопросы, как: Какие воздействия приводят к удачным переменам? Каковы характеристики организации с хорошими результатами работы?

Обсуждая эти вопросы, я покажу, что индивидуальный стиль руководства – синтез различных ролей, которые человек берет на себя – является сложным результатом взаимодействия его внутреннего театра (проявляется в ключевых вопросах, на которые влияют черты характера и темперамент), навыков, которые человек развивает в течение жизни, и контекста, в котором человек действует.

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование.

3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, – это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Первое положение клинической парадигмы гласит: то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания, и мы не контролируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то смотрим, действуют определенные правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Сейчас мы говорим только о когнитивном искажении. Если мы добавим еще и эмоциональное искажение, мы получим смесь, которая опровергает фразу «рациональное принятие решений», отдавая первое место интуиции.

Мы настолько привыкли к условиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выходить за границы привычного способа мышления – урок, который дает большую отдачу в жизни организации. Наиболее эффективные лидеры – это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее.

Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов. Ричард Брэнсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превращает ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Брэнсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет дальше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спектра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа.