Если компания работает через бизнес-партнеров, то, на мой взгляд, необходимо относить к числу тех, кто делает маркетинг, и менеджеров по маркетингу из компаний-партнеров.
Понятно, что в том случае, если на вас работают поставщики и консультанты, а с вами работают бизнес-партнеры, это зона вашей ответственности (об этом в главах «О консультантах», «Поставщики заслуживают еще большего» и «Маркетинг для партнера, с партнерами и через партнеров»).
В-четвертых и в-пятых, необходимо проанализировать инструментарий, которым пользуются в компании, а также то, насколько полно и с каким результатом он применяется (я называю это упражнение «аудитом маркетинговых инструментов». Это очень полезное упражнение, которое при правильном проведении аудита дает много новых интересных идей).
Инструментарий зависит от очень многих факторов (мне кажется, что это тема для докторской диссертации – дарю). Рекомендую делить его в зависимости от ваших целевых аудиторий.
В-шестых, важно понимать, какие показатели вы будете использовать для определения эффективности маркетинговых инструментов и по каким показателям будут оценивать вашу работу, работу маркетинга в целом.
Пожалуй, все.
Эта пирамида, этот простой, минималистский подход поможет вам не пропустить важного и получить видение общей картины в считанные часы (дни)…
Работает. Проверено на людях (Анна использовала ее в работе со многими клиентами – они были довольны результатами).
Скажите им, какой маркетинг теперь будет
Итак, позади первая рабочая неделя, множество встреч, первые обещания коллегам и первые выводы, которыми вы поделились с вашим непосредственным руководителем.
И впереди первые выходные, в течение которых вам нужно и отдохнуть, и переработать все сделанные записи, и главное – установить для себя приоритеты в работе на ближайшие 90 дней.
Говорит Элина Золотова: «Для меня важна ясная перспектива хотя бы на год плюс наиболее вероятные сценарии развития компании (и, следовательно, маркетинга) на два-три года вперед».
Ваши приоритеты должны стать приоритетами всей команды. Для этого вам необходимо сделать их публичными.
Сделать это можно тремя способами: на общем собрании команды, путем индивидуальных переговоров с каждым из сотрудников и комбинированным способом. Я бы рекомендовал последний.
Сначала стоит провести индивидуальный разговор с каждым из новых коллег, объяснить, чего вы ждете от него (иногда это может быть просто «Продолжайте работать в том же духе и по тем же задачам; если что, скорректируем ваши задачи и методы работы позже»). Потом можно в общих чертах обрисовать то, как вы видите организацию маркетинга в будущем, что изменится и как.
Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.
Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.
Во-вторых, вы сможете услышать комментарии, возражения, опасения, связанные с вашими новыми установками (будьте готовы, что люди могут молчать). Вы сможете принять их во внимание, а может, даже где-то скорректировать свои планы.
Итак, теперь вы можете собрать свою команду и сказать им, какой маркетинг отныне будет.
Подумайте, что вы скажете. Продумайте, как вы это скажете. Кристальность, ясность и твердость мысли гарантирует ясность объяснения и ясность понимания. Готовьтесь заранее.
Все люди, даже маркетеры, боятся перемен!
Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, в которых я работал, маркетинг был организован очень даже хорошо. Нам предстояли изменения, но большинство из них были долгосрочными».
Проведя ряд индивидуальных встреч с коллегами, я позже собрал всех сотрудников отдела маркетинга, где предложил концепцию «+5 %».
Идея заключалась в этом – чтобы предложить изменения, но эволюционные, постепенные».
Говорит Андрей Тоненков: «Чтобы успокоить команду, я стараюсь показать, что перемены пойдут всем на пользу. Повысится отдача – повысится и оплата. Больше и серьезнее задачи – выше квалификация, что также может означать рост оплаты, рост профессиональной независимости».
Говорит Сергей Казаков: «На этой первой встрече я бы не рекомендовал делать серьезные программные заявления, особенно касающиеся изменения маркетингового инструментария, – помните: вы в компании всего ничего! Это все будет, но позже. Можно говорить о своих предложениях по улучшению применяемых инструментов, и, главное, дайте позитивную оценку всего того, что делалось до вас: «без прошлого нет будущего».
Говорит Дмитрий Андронов: «Не согласен с тем, что по истечении первой недели надо что-то менять и устанавливать цели. В новой компании, особенно если она большая, нужно сначала понять все процессы, а уж потом менять их. Из личного опыта: первые две недели я требовал от сотрудников только одного – чтобы они работали как и раньше, но подробно объясняли мне, зачем они делают те или иные вещи и почему именно так. этот вариант изменений намного более долгий, но позволяет сохранить все сильные стороны, которые были до вашего прихода. И глубоко разобраться в процессах».
Говорит Полина Петруша: «Собрание можно устроить не только для команды! Надо потом презентовать это и фирме (всей или руководству)».
Если вы не сумеете объяснить своей команде, какого маркетинга вы ждете от них, – вы его и не получите. Один в маркетинге, как и в поле, не воин.
Особенности пути
Большая разница (или насколько вы директор по маркетингу?)
Как мы знаем, в комплексе маркетинга есть несколько элементов.
И можно определить, насколько вы директор по маркетингу, по количеству элементов, которые вы контролируете.
На четверть, половину, две трети – или полностью.
Посмотрим на моем опыте.
Когда я работал в компаниях-вендорах (поставщиках телекоммуникационного оборудования, таких как Lucent, Avaya, Alcatel), то, насколько бы активным и инициативным я ни был, я отвечал за одно P – promotion (продвижение). Так уж принято в больших компаниях.
Я был директор по маркетингу на ¼.
Продукты в этих компаниях разрабатываются за рубежом (в продуктовых «домах»).
Ценообразование – процесс, к которому ты вообще не имеешь никого отношения.
Дистрибуцией занимаются специальные подразделения.
И если быть откровенным до конца, то и большинство креативных материалов и концепций производились в штаб-квартире с помощью агентств со всемирно известными именами. И даже если они тебе не очень нравились или не подходили в силу каких-то обстоятельств, ты практически ничего не мог поделать.
Героем в крупных международных компаниях часто становится тот маркетер, который может победить систему. Что-то локализовать, где-то обойти правила, где-то нарушить их.
А иногда даже просто тот, кто проявляет инициативу.
Но когда в 2005 году я, Михаил Иванов и Михаил Фербер запустили издательский проект, то я, как говорят в Одессе, увидел большую маркетинговую разницу.
Мы втроем занимались всем. И у каждого появилась возможность заниматься всеми элементами комплекса маркетинга.
Мы занимались позиционированием издательства (positi-oning).
Мы занимались подбором зарубежных деловых книг, общались с российскими авторами, литературными агентствами, сами занимались переводом, редакторской правкой, дизайном (product)…
Мы определяли цены на книги, договаривались об условиях с оптовиками и магазинами в Москве (price).
Мы занимались разработкой каналов продаж (place of sale), договариваясь с интернет-магазинами, книжными магазинами, организаторами конференций (я лично развозил первые наши книги по магазинам Москвы – интересный опыт).
