© Дмитрий Хлебников, 2016

© Михаил Альперович, 2016

© Алексей Яцына, 2016

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Если вы возьмёте любую книгу, написанную признанным «авторитетом стратегий», и попытаетесь по этой книге построить стратегию развития вашей компании – определить долгосрочные цели и действия по их достижению, вас ждёт неудача. Вам не удастся ни сформулировать что-то серьёзнее, чем «хочу много прибыли и мало рисков», ни определить стратегию, ни создать сколь-либо реалистичную модель развития компании.

Если вы пригласите умных и признанных консультантов, которые за огромные деньги подготовят для вас стратегию развития, то через год вас постигнет разочарование – рынки и предпочтения потребителей меняются стремительно быстро.

То, что было актуально в прошлом году, сегодня уже никому не нужно, стратегию надо пересматривать. Опять приглашать консультантов, которые, используя новые откровения и рецепты новых «гуру» создадут очередной эпохальный труд – эссе на тему «как вам стать здоровыми, богатыми, сильными и вечными»?

И опять понимать, что блестящие идеи дорогостоящих консультантов через год утратят актуальность?

Если бы хоть в одной книге давался окончательно правильный рецепт, все остальные книги можно было бы выбросить на помойку. К сожалению, окончательных и правильных рецептов не бывает. Ни в одной книге ни одному автору никогда не удастся охватить методы решения всего комплекса (практически бесконечного по объёму) вопросов, которые возникают при анализе компаний и рынков, при определении направлений развития, при решении задач, столь же уникальных, как уникален ваш бизнес. Но даже если такое правильное решение будет найдено, его будут использовать все участники рынка, в том числе ваши конкуренты. А это значит, что в борьбе за деньги потребителя вы не будете иметь никаких преимуществ, то есть для успешного развития вам придётся придумывать что-то неординарное, отличающееся от «единственно правильного решения».

Именно поэтому книг о стратегии так много – каждая описывает некий подход, который когда-то был неординарным и помог компаниям выиграть в конкурентной борьбе. Какая из этих книг поможет вам?

Никакая!

Потому что описывают эти книги обобщённый опыт и обобщённые знания. Эти знания и опыт очень полезны как теоретическая база, как учебный материал. Но вам-то нужны практические знания, «дорожная карта», которая позволит создать стратегию победы на рынке.

В чем сложность стратегического планирования на практике?

На первый взгляд в разработке стратегий как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

• объективной оценки нынешнего состояния компании

• определения направления развития через формулирование желаемого будущего состояния

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Многие предприниматели и топ-менеджеры настолько заняты текущими делами (или им кажется, что они заняты), что серьёзно заниматься ни одной ни другой операциями они физически не в состоянии. Поэтому рассмотрение стратегий развития постоянно откладывается на завтра, на следующую неделю, на очередной понедельник…

На самом же деле, они загоняют себя в замкнутый круг – если они не управляют развитием компании, значит компания и потребности (лень, безынициативность, нежелание работать, личные амбиции…) отдельных групп сотрудников начинают управлять ими. Очевидное и естественное нежелание собственника или топ-менеджера находиться в ситуации «хвост виляет собакой», приводит к необходимости детального изучения причин неудовлетворительной работы подчинённых, личного контроля разных направлений деятельности, построения многоуровневой бюрократической системы контроля, вникания в профессиональные вопросы, которыми занимаются сотрудники, единоличное принятие решений по всему спектру управления компанией.

Однако такая инициатива собственника или топ-менеджера фактически снимает ответственность с подчинённых, которые получают возможность выступать в роли высокооплачиваемых исполнителей, не несущих, фактически, ответственности за свои действия. Они же добросовестно (и бездумно) выполняют распоряжения руководства! Их совесть чиста. Они достигают мечты «офисного планктона» – высокооплачиваемой безответственной работы. Вся прелесть такого положения состоит в том, что даже не выполняя распоряжения руководителя, можно постоянно ссылаться на «объективные обстоятельства», которые специалисту очень легко сформулировать – он-то детально знает свою работу, перепоручив, фактически, разбор ситуации вышестоящему начальнику или передав на рассмотрение какого-нибудь комитета – на коллегиальную безответственность.

Ни один, даже самый гениальный менеджер или собственник не может принимать качественные профессиональные решения по всему спектру вопросов, возникающих в ходе деятельности компании. Просто потому, что ни один человек не в состоянии знать и понимать все аспекты деятельности, тем более, что многие из них требуют профессиональной подготовки и знаний. В университетах специалистов готовят по пять лет, по прошествии которых они становятся «молодыми специалистами», которым требуется еще десяток лет для того, чтобы они набрались достаточно опыта для занятия руководящих должностей. Мы сомневаемся (и практика показывает, что наше мнение обосновано) в том, что собственник или топ-менеджер способен адекватно и детально разбираться в десятке предметов и специальностей, которым люди учатся по нескольку десятков лет.

Для того, чтобы вырваться из замкнутого круга «текучки» и неотложных проблем, надо сделать не так много. Надо сделать несколько шагов:

– объективно оценить текущее состояние компании

– сформулировать желаемое будущее состояние компании

– поручить подчиненным заняться переводом компании из нынешнего в желаемое состояние – каждому в рамках его профессиональной специализации

– жестко контролировать результаты (а не ход) их работы

Рецепт столь же очевидный и действенный, сколь трудно выполнимый в силу загруженности руководителя.

При этом основная сложность для руководителя или собственника состоит в адекватном анализе текущего состояния и постановке целей в терминах результатов и параметров состояния бизнес-системы. Анализ и постановка задачи требуют специальных знаний, на получение которых у собственника или топ-менеджера нет времени.

Мы постарались написать такую книгу с практическими знаниями и практическими рекомендациями. Не претендуя на откровения в стратегическом менеджменте, мы постарались описать минимальный набор знаний, инструментов и действий, достаточных для формулирования стратегий и определения осознанных действий по приданию вашей компании преимуществ целенаправленного развития.

Книга состоит из двух самостоятельных разделов, каждый из которых представляет собой законченную методику:

1. МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ – очень простое пособие для собственников и топ-менеджеров, позволяющее без сложных аналитических процедур и привлечения консультантов в течение нескольких часов провести анализ текущей ситуации в компании и выработать стратегическую идею, то есть определить, в каком направлении должна развиваться компания. Реализация такой стратегической идеи в каждой компании может происходить по-разному, основная задача МЕТАСТРАТЕГИИ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ – помочь собственнику чётко сформулировать цели и направления развития компании. Несомненно, эта методика представляет собой крайне упрощённый подход к стратегическому анализу, однако при освоении данной методики любой специалист может за несколько часов (или минут) дать не только адекватную оценку текущему состоянию компании, но и выработать осознанные и адекватные направления развития компании;