Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.
4. Не принуждайте
Постройте золотой мост
Постройте своему противнику золотой мост для отступления.
Сунь-Цзы
Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.
Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.
После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».
После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.
Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол, потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на любезности.
– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и займется оперативным управлением.
Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши кивали и улыбались.
– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать об этом. Все уже решено.
Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного нерешительно произнес:
– Да, мы так решили.
Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои амбиции за счет его самолюбия.
Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».
Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена. Мы проиграли. И он проиграл».
Препятствия на пути к соглашению
Выяснив интересы противной стороны и определив варианты соглашения, вы готовы заключить сделку. Но противная сторона, выслушав ваше предложение, может заупрямиться. Их сопротивление принимает разнообразные формы: отсутствие интереса к вашим предложениям, туманные рассуждения, затягивание времени, нарушение предыдущих договоренностей или прямой отказ. В примере со слиянием средств массовой информации сопротивление «Си-би-эс» выразилось в затягивании переговоров между двумя делегациями.
Очень часто мы приписываем сопротивление противной стороны свойствам их характера, однако тупик в переговорах обычно обусловлен конкретными причинами. Рассмотрим четыре основные причины.
• Чужая идея. Противная сторона может отвергнуть ваше предложение просто потому, что оно «придумано не здесь». Нойхарт не привлек Уаймена к поиску названия объединенной компании и к ознакомлению сотрудников с условиями соглашения.
• Неучтенные интересы. Вы можете пропустить один из главных интересов противной стороны. «Си-би-эс» была неприятна сама мысль о смене названия.
• Страх потерять лицо. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах тех, кого он представляет. Нойхарт объяснял провал переговоров по слиянию «Си-би-эс» и «Ганнетт» тем, что он унизил Уаймена в присутствии подчиненных.
• Слишком много и слишком быстро. Партнер по переговорам может сопротивляться, потому что перспектива соглашения его пугает. Решение кажется ему слишком важным, а времени для его принятия недостаточно. Гораздо проще ответить отказом.
Ваша задача состоит в том, чтобы убедить противную сторону преодолеть пропасть, которая лежит между их позицией и желанным соглашением. Эта пропасть заполнена неудовлетворенностью, неуверенностью и страхом.
Постройте золотой мост
Разочарованные сопротивлением противной стороны, вы испытываете желание надавить на них – уговорить, настоять, применить силу. Именно так поступил Нойхарт, когда переговоры забуксовали.
Однако давление может стать очередным препятствием к получению согласия со стороны оппонентов. Оно не учитывает тот факт, что предложение выдвинули вы, а не они. Оно не удовлетворяет их неучтенные интересы. Оно не дает противной стороне согласиться с вами, поскольку это будет выглядеть как уступка под нажимом. Кроме того, перспектива соглашения покажется оппонентам еще более пугающей.
Следовательно, сопротивление противной стороны только усилится. На самом деле оппоненты даже могут обрадоваться вашему давлению, поскольку оно избавляет их от необходимости принять непростое решение. Нойхарт лишь расширил пропасть, которую должен был преодолеть Уаймен, чтобы приблизиться к соглашению.
Вместо того чтобы подталкивать противную сторону к соглашению, вы должны делать прямо противоположное. Необходимо тянуть их в нужном вам направлении. Ваша задача – перекинуть через пропасть золотой мост. Следует представить отступление оппонента от занятых позиций как движение к наилучшему решению.
Яркий пример такой тактики – случай с кинорежиссером Стивеном Спилбергом, который, будучи подростком, сумел построить золотой мост для драчуна, не дававшего ему прохода.
«Когда мне было тринадцать лет, меня целый год изводил один из местных драчунов. Он сбивал меня с ног, держал мою голову в фонтанчике с питьевой водой, тыкал лицом в грязь, разбивал мне нос во время игры в футбол на уроках физкультуры и тому подобное… Я его боялся. Он был моим проклятием… Но потом я понял, что если его нельзя побить, то можно попробовать перетянуть на свою сторону. Поэтому я сказал ему: «Я снимаю фильм про войну с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл главного героя». Сначала он рассмеялся мне в лицо, но потом согласился. Это был крупный четырнадцатилетний подросток, похожий на Джона Уэйна. В фильме я сделал его командиром взвода – каска, военная форма, ранец. После этого он стал моим лучшим другом».
