Мысль о том, чтобы изложить свое видение технологии продаж я вынашивал около года, работая специалистом по обучению в компании DNS и проводя тренинги, в том числе для продавцов-консультантов. До этого у меня уже был опыт обучения сотрудников. Я работал на тренерской торговой точке в Связном, директором по продажам в Эльдорадо и тренером по продукту в Navitel. Это был интересный опыт, но полноценно обучением я занялся именно в DNS. Имея за плечами около семи лет работы в рознице продавцом, наставником и руководителем, я был уверен, что справлюсь с обучением сотрудников DNS на отлично.

Как тренер я вижу свое предназначение в том, чтобы менять поведение сотрудников на более успешное. Мне всегда нравилось продавать и это хорошо у меня получалось. Поэтому я стремлюсь, чтобы участники обучения относились к продаже именно как к технологии, а не процессу. Технология отличается от процесса тем, что действия в ней осуществляются не хаотично, а в определенной логике, которая подчинена задачам продажи.

Путь тренера к сердцам сотрудников оказался тернистым. Каждый раз после обучения я расстаюсь с участниками с надеждой, что у них все получится. Мы постоянно говорим о необходимости применять полученные знания на практике и самостоятельно работать над формированием навыков. При этом часть меня, видимо та, которая отвечает за роль менеджера, говорит мне, что не все участники изменятся. Не всегда помогают даже пост тренинговые обучающие мероприятия в виде индивидуальных ролевых игр продавец-покупатель с подробным разбором. Прошлый опыт участников, приносивший им удовлетворительные результаты, и рабочие будни обычно сильнее многих.

Это одно и тоже, что и ситуация, когда молодой человек знакомится с девушкой и берет у нее телефон, но не звонит ей. Ведь взять телефон часто бывает трудно, а позвонить и выстраивать отношения – еще труднее.

Поэтому я и решил написать эту книгу, как еще один инструмент влияния на продавцов. В магазинах должны работать именно продавцы, а не обслуживающий персонал. Иначе от этого пострадает главная ценность любого розничного бизнеса – Клиенты. Им придется научиться самостоятельно выбирать покупки. В итоге пострадает и сам бизнес. Он будет конкурировать с другими магазинами только по цене и ассортименту, постоянно теряя покупателей, которые будут покупать там, где дешевле. Если бизнес не создает конкурентных преимуществ и не может предоставить Клиентам привлекательный уровень сервиса, то Клиенты будут постоянными до тех пор, пока цена ниже. Вас это устроит?

На юбилейный тридцатый корпоративный съезд слетелись ведущие менеджеры и руководители торговой корпорации «Trade&Sale». Вопрос, который предстояло обсудить на нем, был очень серьезным. Фактически съезд мог оказаться последним, и корпорация с долгой историей могла прекратить свое существование в ближайшем будущем. Долги по кредитам только росли, успешных магазинов становилось все меньше. За последние несколько лет было закрыто более сотни розничных и интернет магазинов, которые не приносили прибыли, сокращения персонала и расходов на него достигли своих анти рекордных показателей, а торговая наценка все равно не покрывала расходы на функциональную деятельность.

И все потому, что на рынке всегда находился конкурент, готовый продавать продукцию себе в убыток, лишь бы перетянуть Клиентов к себе. Вот уже около 5 лет «Trade&Sale» не имеет постоянной клиентуры, балансирует на грани выживания и за последний год, не смотря на все свои усилия, оказалась за чертой безубыточности на пути к пропасти, в которой оказались десятки торговых компаний за последние 10—15 лет.

Корпорацию нужно было срочно спасать.

Докладчики выступали горячо. Ведущие менеджеры предлагали новую стратегию сокращения издержек, руководители отделов обвиняли другие отделы в некомпетентности, некоторые предлагали фантастические и потому не реализуемые идеи. Очень быстро съезд стал напоминать панику на тонущем корабле. Казалось, что история с «Титаником» повторяется.

Геннадий Купцов был одним из спикеров. Он был весьма уважаемым сотрудником корпорации и единственным в своем роде. Удивительно, но не смотря на свои 45 лет и двадцати летний стаж работы в главной компании корпорации «Максим» Геннадий до сих пор работал обычным продавцом. И это на фоне того, что средний срок работы в компании «Максим», как и во всех других торговых компаниях, составлял от трех до шесть месяцев. Но пригласили Геннадия на съезд и держали в «Максим», конечно, не просто так. Он был лучшим продавцом. При чем слово «лучший» не может передать того, насколько он был ЛУЧШИМ. Клиенты записывались к нему, чтобы именно он помог им с выбором товаров и услуг, а обороты у него были сопоставимы с оборотами десяти обычных продавцов.

Геннадий Купцов вышел на трибуну спикеров.

«Уважаемые коллеги и акционеры.

Когда началось наше падение?

Мы всегда считали себя великой корпорацией, неподвластной времени и рынку. Мы десятилетиями ведем непрерывную войну с конкурентами за Клиентов. И чем, больше конкурентов мы побеждали, тем больше молодых и голодных компаний появлялось на рынке. И они с новой силой бросались в бой с нами.

За последние годы этой изматывающей торговой войны мы чуть было не потеряли надежду на победу.

В такие моменты принято устремлять свои взгляды в будущее и искать решения тем вызовам, которые преподнесла нам жизнь. Но сегодня я сделаю иначе и обращусь к прошлому.

Мы умеем продавать. Так мы думаем про себя. Мы ценим наших Клиентов. Мы делаем их жизнь лучше и помогаем им сделать правильный выбор. Так мы думаем про себя. Только быть и казаться это не одно и тоже.

Вспомните программу улучшения качества обслуживания в нашей компании «ЭльМудадо». Мы наняли иностранных специалистов, заплатили им баснословные деньги за идею супер Клиент ориентированного сервиса и ее внедрение. А получили в итоге дополнительные расходы на поддержание нового бизнес процесса, который не работал. Тогда мы потеряли много денег и, что еще важнее, времени и Клиентов, пока думали про себя, что мы добиваемся результатов новым способом. Мы думали, что дополнительная гарантия и услуги по настройке и установке техники продаются так хорошо, потому что наши продавцы, наконец-то, научились работать с Клиентами и продавать нашу продукцию Клиент ориентировано. Только продавали они по старинке, кто как умел, каждый в меру своих умений. И почти все умели только врать Клиентам, что без дополнительной гарантии кредит не одобрят, «заряжать» ценники, обещать замену товара при любых поломках, пугать, что без настройки товар не будет нормально работать и лишится гарантии. Главное, чтобы руководство об этом не знало. И руководство делало вид, что не знает. Всем нужны были показатели.

В итоге показатели по продажам дополнительной гарантии и услуг заметно подросли. Только обороты резко упали, через некоторое время на столько, что продавать сопутствующие продукты стало не к чему. Как вы знаете, «ЭльМудадо» была продана иностранным инвесторам по рекордно низкой цене.

Тогда провал объясняли тем, что русским людям не нужен сервис, что они не нуждаются во всех этих приветствиях, прояснении потребностей, презентациях и прощаниях. Мы и сейчас продолжаем считать, что Клиентам нужен только товар и они приходят за ним туда, куда им удобно, где есть из чего выбрать и где самые низкие цены.

Мое мнение, что за финансовыми показателями мы забыли не менее важный показатель – Клиент ориентированность.

Я думаю, что никому в этом зале не нужно объяснять, что деньги приносит нам Клиент. Поэтому то, как он оценивает свою удовлетворенность от посещения наших магазинов, не менее важно. Не удовлетворенные посетители и покупатели не становятся нашими Клиентами.

Послушайте, о чем мы говорим сегодня: о соотношении фонда оплаты труда к обороту, об увеличении доли услуг, об увеличении оборота магазинов, рентабельности, прибыли и других финансовых показателях, но только не о Клиентах. То, каким способом добывается результат, нам не важно. Эта корпоративная культура остается сильнее нас.