Компания KKR, что было совершенно очевидно, работала над стратегией выхода. Гуляя по пляжу в тот февральский день, я решил, что мне надо сделать то же самое. И осознание того, что я больше не буду работать в RJR Nabisco, заставило меня обратиться к предложению IBM.

Я позвонил Вернону Джордану, адвокату в Вашингтоне, который был моим давним другом и директором RJR Nabisco, и спросил его мнение. Он подтвердил мои опасения и сказал, что фаза участия KKR в RJR Nabisco подходит к концу. Кроме того, мне стало ясно, что Джим Берк успел поговорить с Верноном, поскольку тот знал, что я числюсь в списках IBM. Его совет был как всегда по делу. Он сказал: «IBM – это работа, к которой ты готовился с тех пор, как окончил Гарвардскую школу бизнеса. Займись ею!»

Была и вторая причина, по которой я изменил свое мнение. Меня всегда тянуло к трудностям. Предложение IBM было рискованным и пугающим, но интригующим. То же самое было в RJR Nabisco, когда я пришел туда в 1989 г. Полагаю, мне следует честно признаться, что начиная с 15 февраля я был готов принять IBM со всеми ее проблемами. Вернон намекнул Джиму Берку, что я, возможно, в конце концов буду в игре. Я начал составлять список вопросов к Берку и его комитету.

Когда Берк позвонил мне, я сказал, что хотел бы поближе познакомиться с предложением IBM, а потому мне нужна информация, в особенности о кратко– и среднесрочных перспективах компании. В RJR Nabisco я получил урок: компания, которая столкнулась с огромным количеством проблем, может очень быстро потерпеть неудачу.

Я сказал Берку, что хочу встретиться с Полом Риззо. Пол был руководителем в IBM с 1980-х гг. Я несколько раз видел его и искренне восхищался им. Он ушел из IBM в 1987 г., но вернулся по просьбе совета директоров в декабре 1992 г., чтобы помочь Джону Акерсу остановить падение компании. Во время того февральского разговора по телефону я сказал Берку, что хотел бы просмотреть бюджет и планы на 1993–1994 гг. вместе с Риззо.

Джим действовал быстро, и 24 февраля в отеле Park Hyatt в Вашингтоне, где я присутствовал на заседании Совета по бизнесу, я на полтора часа уединился в своем номере для тайного совещания с Полом. Он принес текущие финансовые отчеты и бюджеты компании.

Разговор произвел эффект ушата холодной воды. Объемы продаж и доходов IBM сокращались с пугающей быстротой. Но важнее была жуткая наличная позиция. Мы пробежались по модельным рядам. Значительную часть информации было сложно оценить. Однако Пол без обиняков подвел итог. Он сказал, что доход от мэйнфреймов, который составлял в 1990 г. 13 млрд долл., в 1993 г. вряд ли превысит 7 млрд и что, если падение не остановится в следующем году, все будет потеряно. Кроме того, он подтвердил сообщения прессы о том, что IBM приняла стратегию дробления компании на независимые подразделения. Я поблагодарил Пола за его честность и помощь и пообещал сохранить наш разговор в полной тайне.

Когда он ушел, я, с учетом полученной информации, расценивал шансы на спасение IBM и мой отказ от участия в этой затее как один против пяти. У компании потребительских товаров есть бренды, которые существуют вечно. Однако в случае с технологической компанией 1990-х гг. все было по-другому. Продукт может появиться, получить известность, добиться успеха, потерпеть неудачу и кануть в небытие всего за несколько лет. На следующее утро я проснулся в уверенности, что IBM – это не для меня. Компания быстро катилась под уклон, и на повестке стоял вопрос, можно ли вообще вовремя остановить это падение.

Но Джим Берк не сдавался. Его настойчивость вполне могла быть результатом отчаяния, а не убеждения в том, что именно я и есть нужный кандидат.

Спустя две недели я взял непродолжительный отпуск и вернулся во Флориду. Берк и Мерфи настаивали на встрече, чтобы в последний раз обсудить вопрос. Мы собрались в новом доме, который агент по найму Джери Роше и его супруга недавно купили неподалеку от моего собственного. Роше исполнял роль хозяина. В его новой гостиной сидели только Берк, Мерфи и я. Помнится, это был долгий разговор.

Берк выдвинул самый неожиданный аргумент, который я когда-либо слышал от агента по найму: «Ты должен согласиться на эту работу ади Америки». Он сказал, что IBM – национальное достояние, а мой долг – исправить положение.

Я ответил, что все было бы так, будь я уверен в своей способности справиться с этим. Однако я считаю, что эта задача невыполнима, по крайней мере для меня.

Берк не сдавался. Он сказал, что попросит президента Билла Клинтона позвонить мне и уговорить занять эту должность.

Том Мерфи, во время предыдущих встреч в основном позволявший говорить Берку, на этот раз высказывался чаще. Мерф, как его звали друзья, довольно убедительно доказывал, что мой послужной список «преобразователя» (его термин) говорил о том, что именно я нужен IBM и при правильном руководстве есть реальный шанс спасти компанию. Он повторял то, что я слышал от Берка и даже от Пола Риззо. В компании не было недостатка в умных и талантливых людях. Ее проблемы не были техническими; там было много разработок с хорошими рыночными перспективами. Но компания застряла. Ей нужен был человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни. Мысль, к которой Мерфи возвращался снова и снова, сводилась к тому, что задачей будущего лидера будет выработка стратегии и изменение культуры, а это во многом напоминало результаты моей работы в American Express и RJR.

К концу дня я был готов принять самое важное в моей жизни карьерное решение. Я сказал «да». Теперь не совсем понимаю, почему. Думаю, причиной были патриотизм Джима Берка и аргументы Тома Мерфи, а также моя страсть к приключениям мирового масштаба. Как бы то ни было, мы пожали друг другу руки и согласились разработать условия оплаты труда и заявление.

Оглядываясь назад, интересно отметить, что и Берк, и Мерфи верили в правильность избранной руководством IBM стратегии дробления компании на независимые подразделения. Что бы они сказали, если бы поняли, что компания не только попала в трудное финансовое положение и потеряла связь с клиентами, но и избрала стратегию, ведущую к катастрофе?

В тот день я приехал домой и сообщил домашним о своем решении. Реакция, как всегда в моей замечательной семье, была неоднозначной. Один мой ребенок сказал: «Да, папа, давай, сделай это!» Другой, с более консервативными взглядами, решил, что я сошел с ума. Моя жена, которая поначалу с подозрением отнеслась к идее, обрадовалась и поддержала мое решение.

В течение следующих десяти дней мы разрабатывали договор о найме. Это было непросто по нескольким причинам, и в первую очередь потому, что RJR Nabisco была выкупленной компанией. В этом случае генеральный директор должен быть акционером и иметь довольно большую долю в компании. Мне принадлежали 2,4 млн акций RJR Nabisco, да еще опционы на 2,6 млн. В IBM акции играли минимальную роль в вознаграждении руководителей. Бюрократы из совета директоров IBM и отдела по работе с персоналом не считали, что менеджеры должны иметь значительную долю в компании. Это было первым проявлением узости взглядов IBM, с которым я столкнулся.

Тем не менее мы все-таки смогли прийти к согласию, и теперь мне предстояло сообщить компании KKR и совету директоров RJR о своем решении. В выходные, 20–21 марта, проводился ежегодный турнир по гольфу Nabisco Dinah Shore Golf Tournament. Nabisco пригласила на мероприятие всех своих основных клиентов, и мое присутствие было обязательным. Помимо прочего, там ожидали Генри Крависа, одного из старших партнеров компании KKR, и я решил использовать эту встречу для разговора с ним. Мое имя уже мелькало в прессе среди кандидатов на место главы IBM, и я знал, что советы директоров KKR и RJR нервничали. На совещаниях в KKR в течение последних недель чувствовалась напряженность. Поэтому в воскресение, 21 марта, у себя в номере я сообщил Генри Кравису, что собираюсь принять предложение IBM. Восторга у него это не вызвало, но, надо сказать, он был вежлив и спокоен. Попытка отговорить меня ни к чему не привела, я был уверен, что назад дороги нет. Хотя об этом никто не проронил ни слова, из разговора стало ясно, что мы оба собираемся покинуть RJR. Просто в силу обстоятельств я сделал это первым. Компания KKR вышла из сделки годом позже.