«Врагами тебе становятся все те, кому на руку прежние порядки, а робкими защитниками – все те, кто может получить выгоду от новых.» Обратите внимание, что уравнение изменений не сбалансировано. Вы рискуете нажить врагов из числа тех, кто овладел старыми способами – ведь вы вынуждаете их снова занять неудобное положение новичков – и получаете лишь малую поддержку от тех, кому перемены выгодны. Почему так? Почему проявляют малодушие те, кто получит больше всего пользы от перемен? Потому что люди ненавидят перемены. Когда мы ступаем на путь перемен, нет гарантий, что все получится. А неопределённость гораздо сильнее, чем потенциальные выгоды.
В 1991-1993 годах я был председателем национальной конференции по методам разработки ПО, которая проводится во Флориде каждую весну. В первый год я произнёс вступительные слова и раздал участникам анкету с самыми разными вопросами по методам и инструментам, которые они применяют при разработке программного обеспечения. Среди них был и такой: «Какой метод или инструмент был принят к использованию в вашей организации, но не получил распространения?» Я собрал ответы, чтобы ближе к окончанию конференции сообщить участникам о результатах. Я принялся составлять перечень провалившихся методов и инструментов, но остановился, когда заметил один очень простой и ясный факт: проваливалось все, хотя бы по разу. Настоящая ирония была в том, что, зачитывая результаты, я поинтересовался, использует ли кто-либо перечисленные инструменты и методы на регулярной основе. И получил положительный ответ по каждой позиции. Все работает, и все терпит неудачу. В чем здесь дело?
Т. Д.
Классная идея, босс. Займусь немедленно.
Пытаясь исследовать перемены, вы порой выслушиваете весьма разнообразные мнения. Джерри Джонсон (Jerry Johnson) из Института бизнеса Меннингера, предположил, что это разнообразие следует определённому шаблону, который он назвал «Спектром сопротивляемости переменам»:[83]
Рис. 30.1. Спектр сопротивляемости переменам
В этом спектре есть место для каждого человека, и определяется оно тем, как человек реагирует на перемены.
Взгляните на этот спектр и спросите себя, кто из этих людей – ваши потенциальные враги, а кто – возможные союзники? Очевидно, активно противодействующие опасны, они будут искать способы вернуться к прежнему состоянию любой ценой. Вы можете заключить, что слепо преданные – хорошие ребята, а остальные просто нытики, и что слепо преданные станут союзниками, а остальных можно записать во враги.
Джерри указывает, что подобный взгляд неверен. Так, мы должны осознавать опасность, которую представляют слепо преданные. Они, вероятно, достаточно безобидны и готовы следовать за любой модной идеей. Ими правит мода момента: «Надо перестать использовать этот бухгалтерский пакет, мы и сами не хуже можем сделать системку на базе интранет-сети с применением Java Без Кофеина. Стоп. Не надо без кофеина. Я только что видел на сайте Computing This Nanosecond рекламу Double-Java latte с пенистыми апплетами». Их поддержка улетучится столь же быстро, как появилась, потому что иначе они не смогут последовать за новой модой.
Джонсон утверждает, что верующие, но способные оспорить – единственные разумные союзники любых перемен. Две крайности – слепо преданные и активно противодействующие – настоящие враги. Успех перемен будет зависеть от того, как вы сумеете справиться с верующими, способными подвергать перемены сомнению. Кстати сказать, не рассчитывайте на козыри логики: сохраняющие нейтралитет союзники типа бабушка-надвое-сказала никогда не поддадутся только на рациональное обсуждение того, почему новые способы лучше имеющихся. Вот фраза, которую можно повторять про себя, намереваясь предложить людям перемены:
МАНТРА: Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.
Как разработчики систем мы изолировали себя в мире спокойных, ровных, рациональных размышлений. Код или компилируется, или нет. Компилятор не испытывает за нас радости, как и не способен разозлиться. Возможно, поэтому мы склонны считать логику своим главным оружием разрешения диспутов.
Вы можете представить себя за терпеливым объяснением собственному ребёнку: «Я знаю, что ты хочешь велосипед, но сейчас ведь не твой день рождения и не Рождество, а именно эти даты календаря позволяют тебе разумно ожидать подарка. Если ты накопил нужную сумму из денег на карманные расходы, то можешь купить велосипед сам.» И вас может раздражать не-очень-логичный-ответ вроде: «Но я хочу велосипед! Прямо сейчас хочу.»
Когда мы логически аргументируем перемены, одним из подходов является перечисление преимуществ нового мира, избавляющих от недостатков старого. Но задумайтесь: кто способствовал образованию существующей ситуации? Кто хозяева способов, которые мы сейчас используем в работе? Могут ли эти люди принять за оскорбление попытки урезать текущий режим работы? Ещё как могут. Уильям Бриджес (William Bridges) в книге «Managing Transitions» (Управление развитием) советует никогда не принижать значение прежнего пути[84]. Вместо этого следует воспевать прежние достижения, чтобы способствовать переменам. К примеру:
«Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлётов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удалённого сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался».
В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены:
Неспособный изменяться никогда не станет лучше.
Том Демарко (1997)
Другая модель изменений
Вот так большинство из нас думает об изменениях (рис. 30.2):
Идея в таком (наивном) представлении – простое видение «лучшего способа» делать что-либо – напрямую меняет старое на новое. «Мы устойчиво работали в старом режиме, но тут на Харви нашло вдохновение, и мы переключились на новый, несомненно, более совершённый во всех отношениях способ вести дела». Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так просто. И все совсем не так просто.
Сопоставьте эту наивную модель изменений с подходом к изменениям, предложенным специалистом по семейной терапии, ныне покойной Вирджинией Сатир[85] (рис. 30.3).
Изменение включает как минимум перечисленные стадии. Осмысленные изменения невозможны без двух промежуточных этапов.
В модели Сатир изменение происходит в момент появления внешнего элемента – катализатора изменений. Без катализатора невозможно осознание необходимости изменений. Внешним элементом может быть внешняя сила или же осознание изменений вашего мира.
Внешняя сила: Уоттс Хамфри появляется у вас в офисе и объявляет, что ваше производство находится на Уровне 0. Хмммм.
или
Мир меняется: Квартальные продажи вашего флагманского продукта впервые в истории упали. Ооой.
Пытаясь инициировать изменения, вы столкнётесь прежде всего с Хаосом. Вы это уже проходили – убеждённость в том, что новый инструмент, новый метод, новый подход гораздо хуже, чем прежний. Люди говорят вещи вроде «Если бы только сбросить этот новый балласт, тогда мы, наверное, сможем догнать расписание…» Вы попадаете в провал на кривой обучения, и в этот момент оценка изменений как главного источника проблем может оказаться правильной. Все становится хуже, чем раньше. Отчасти по этой причине реакция на изменения столь эмоциональна. Необходимость оставить подходы и методы, которыми вы давно овладели, и снова стать новичком раздражает и приводит в замешательство. Вряд ли кому-то нравится это ощущение, будто барахтаешься: вы просто знаете, что прежние способы лучше. К сожалению, без перехода через Хаос никак не обойтись и «срезать» не получится.
