Он объяснил учащимся, как следует представлять портфолио на интервью:
«Я принёс образцы выполненных работ. Вот, к примеру, подпрограмма на Паскале из одного проекта, а вот фрагмент на КОБОЛЕ из другого. Как видите, здесь мы использовали цикл с условием выхода, рекомендованный Кнутом, но в остальном это чистый структурный код, в большой степени соответствующий требованиям вашей компании. А вот проект, по которому этот код был создан. В иерархиях и для анализа сцепления используется нотация Майерса. Вот эту подсистему я полностью спроектировал сам, плюс вот этот небольшой раздел, где мы применили некоторые методы Орра, потому что структуры данных очень хорошо коррелировали со структурой процессов. А вот это направленные диаграммы потоков данных, существенная часть нашей спецификации, и ещё словарь предметной области…»
В последующие годы мы ещё часто слышали об этом малоизвестном университете и этих портфолио. Нам доводилось видеть агентов по найму аж из Северной Каролины и Флориды, регулярно совершавших набеги на далёкий канадский учебный городок в надежде заполучить его выпускников.
Конечно, со стороны преподавателя было умно придумать такой способ придавать своим выпускникам дополнительное ускорение, но в тот вечер нас больше всего поразило, что интервьюеров всегда удивляли портфолио. Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования. Но почему нет? Что может быть разумнее, чем попросить каждого кандидата принести на собеседование примеры своих работ?
Тесты на профпригодность
Если так важно, чтобы новый сотрудник хорошо владел различными навыками работы, почему не спроектировать тест на пригодность, чтобы измерить его квалификацию? В нашей отрасли идеей тестирования на профпригодность интересуются давно и с переменным успехом. В шестидесятые годы эта идея была весьма популярной. Сегодня же, вероятно, вы и ваша организация уже распрощались с ней. Но если нет, мы знаем одну важную причину, по которой распрощаться все же стоит: тесты измеряют не то, что нужно.
Тесты на профпригодность почти всегда ориентированы на задачи, которые человек будет решать непосредственно после найма. Эти тесты определяют, насколько вероятно, что человек будет хорош в роли аналитика или программиста, или в том, что требуется для данной конкретной должности. Легко можно ознакомиться с тестами практически для любой технической области, и все они весьма тщательно опробованы в плане предсказания того, насколько хорошо будет работать новый человек. Ну и что? Успешный новый сотрудник может успешно выполнять эти задачи в течение нескольких лет, а затем стать лидером команды, или возглавить проект, или продвигать продукты. Этот человек в конечном итоге может потратить два года на задачи, определённые тестом, а потом двадцать – на совершенно другие.
Известные нам тесты на профпригодность в основном ориентированы на левое полушарие мозга. Дело в том, что новые сотрудники, как правило, выполняют задачи, связанные с левым полушарием. А вот то, чем они будут заниматься в своей дальнейшей жизни, в гораздо большей степени связано с правым полушарием. Руководство в частности требует целостного мышления, эвристических суждений, а также основанной на опыте интуиции. Поэтому тест на профпригодность может выявить людей, более полезных на короткой дистанции, но в будущем вряд ли успешных. Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит.
Читая эти строки, вы вряд ли сделаете вывод, что авторы одобряют идею найма по результатам тестов на профпригодность. Из этого не следует, однако, что тесты никуда не годятся или что вам вообще не следует их применять. Тем не менее применять их следует, но не для найма. Типичный купленный или созданный вами тест на профпригодность может стать для ваших людей замечательным средством самооценки. Частая возможность оценивать себя – обязательное условие труда в жизнеспособной организации. (К этому мы ещё вернёмся в главе 24.)
Организация проб
Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия. Мы обнаружили, что лучший способ это сделать – устроить пробы для кандидатов на места.
Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам её применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником.
Разумеется, кандидат будет нервничать, возможно, даже неохотно пойдёт на подобный эксперимент. Вам придётся объяснить, что все кандидаты нервничают на пробах, и привести свои аргументы в пользу такого прослушивания: необходимо понять, какими навыками общения обладают кандидаты, а также позволить их будущим коллегам принять участие в процессе приёма на работу.
В конце прослушивания, когда кандидат уже ушёл, обсудите с присутствующими впечатления. Каждый может изложить свои соображения о том, насколько человек подходит для работы и впишется ли он в команду. И хотя в конечном итоге ответственность за принятие решение ложится на вас, информация, полученная от сотрудников, может оказаться бесценной. Что ещё важнее, любой нанятый таким способом человек приживётся в команде лучше, поскольку другие её участники тоже его выбирали.
Мой первый опыт проб был связан с наймом людей на должности консультантов и инструкторов. Свою потребность испытывать потенциальных работников я объяснял просто: я хотел понять, имеет ли каждый отдельно взятый кандидат врождённую способность объяснять простое и сложное, или же его можно научить этому, или же он никогда не сможет никому ничего объяснить. Мне также хотелось получить дополнительное заключение, поэтому я пригласил своих сотрудников, находившихся в тот момент в офисе. За пять лет мы проводили такие пробы около двухсот раз.
Мы очень быстро поняли, что прослушивание ускоряет социализацию нового сотрудника в коллективе. Успешное прослушивание стало своего рода сертификацией на роль равного. Обратное тоже оказалось верным. Если проба давала сбой, мотивация коллектива мгновенно поднималась. Все единодушно подтверждали, что набор в группу в самом деле зависит вовсе не от того, в каком настроении начальник будет читать резюме.
Т. Д.
Предостережение по поводу проб: убедитесь, что кандидат будет говорить на тему, уместную для организации. Можно легко попасться на удочку, выслушав речь на тему из какой-нибудь левой области, например «Уход за детьми, страдающими аутизмом» или «Воздействие кислотных дождей». Вы сделаете ошибку, положившись на неотразимую страстность в речи говорящего, страстность, которой можете больше не услышать, взяв его на работу.
16. Счастлив работать здесь
Эта глава начинается с неожиданной контрольной работы:
Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
Оцените себя следующим образом: зачёт, если вы что-либо готовы ответить на оба вопроса. В противном случае незачет. Незачет получит большинство.
Говоря по справедливости, вполне возможно, что знание подобных вещей не входит в ваши обязанности. Ладно, оценим вашу контрольную повторно. Зачёт, если хоть кто-нибудь в вашей организации может дать правильные ответы на эти два вопроса. И опять большинство получит незачет. Мы избегаем измерения текучки по той же причине, по которой заядлые курильщики избегают долго и всерьёз беседовать со своими докторами о долголетии: много хлопот, а в результате всё равно плохие новости.
