7. Подготовьте добровольцев, которые будут следить за соблюдением правил, предотвращать фатальные осложнения и устраивать большой шум по поводу каждого промежуточного финиша.

8. Ищите возможности сделать каждого победителем в определённом смысле – по общему времени работы, по надёжности продукта, по оригинальности решений. Создавайте много шума вокруг каждого достижения.

9. Установите победивший продукт или же несколько продуктов-победителей одновременно. Внимательно следите за временем стабильной работы продукта, количеством изъянов, уровнем дружественности продукта к пользователю, стоимостью изменений и любыми другими параметрами, определяющими успех проекта. Сообщайте значимые данные командам.

Когда вы все это успешно осуществите, люди сообщат вам, что это был самый восхитительный и интересный опыт за все время их работы; а это как раз и было вашей целью. Стремитесь к её достижению, даже если поначалу не все получается, как задумано.

Приведём некоторые соображения по поводу опытов вроде проектных состязаний. Во-первых, подобные мероприятия стоят денег. Не надейтесь, что ваши сотрудники, словно под гипнозом, за выходные создадут нечто, что в противном случае пришлось бы оплачивать по полной ставке. Проектное состязание обойдётся вам в несколько раз дороже, чем проведение того же проекта в рабочее время. Во-вторых, не пожалейте времени на подготовку чёткой постановки задачи, на обучение своих ассистентов к этому мероприятию, на создание многочисленных промежуточных финишей. В-третьих, приложите усилия, чтобы соразмерить масштаб проекта с выделенным на его выполнение временем (мало кто получит удовольствие, если все команды окажутся побеждёнными или если состязание закончится через час после начала). Наконец, изыщите возможность щедро потратиться на кормление участников (в одном из состязаний мы заказали пикник-ланч из одного нью-йоркского ресторана, устроили обед с доставкой, а потом, в два часа ночи, затащили всех в китайский квартал перекусить.)

Продолжение проекта ночью каким-то образом лишь добавляет всем удовольствия. Людям нравится повод утомляться вместе, отгонять сон и позволять коллегам видеть себя лохматыми, небритыми, помятыми и раздражительными, без грима и притворства. И это сильнее привязывает участников проекта друг к другу.

Мозговой штурм[69] – это структурированный сеанс взаимодействий, ориентированный в целом на возникновение творческих озарений. До шести человек собираются вместе, чтобы сосредоточиться на определённой проблеме. Правила проведения сеанса и уловки ведущего способствуют получению приятного и неорганизованного опыта, который часто приносит действительно ценные плоды.

Правил немного. Поскольку вы пытаетесь привнести хаос в мыслительный процесс, правилам нет особого места. В роли ведущего вы пытаетесь внушить всем, что первоочередную важность имеет количество идей, а не их качество, и сделать так, чтобы общение протекало свободно или даже выглядело глупым. Иногда очевидно глупая идея, которой не было бы места в более формальной обстановке, может получить приз. В процессе мозгового штурма оценка качества идей не проводится. Этап оценки наступит позже. Препятствуйте критическим замечаниям вроде «Это дурацкая идея», поскольку дурацкие идеи часто наводят других людей на умные мысли.

Как ведущий попробуйте следующие уловки для оживления мысленных процессов участников, когда поток идей начинает иссякать:

• Мышление по аналогии (как эта или похожая проблема решается в природе?)

• Обращение (как мы можем добиться противоположной цели?)

• Погружение (как вы можете спроецировать эту проблему на себя?)

Каждый с удовольствием использует шанс вырваться из офиса, хотя, наверное, это не очень весёлый комментарий по поводу гнёта корпоративных рабочих мест. Наибольшее удовольствие работники получают, когда эта возможность сочетает путешествие с коллегами и неповторимый опыт. Это может быть совместное посещение семинара, особенно стимулирующего развитие, или участие в Международной конференции, посвящённой Чему Угодно. Ещё лучше, если речь идёт о путешествии в романтическое место. Вы можете отправить двух сотрудников из Бостона на конференцию в Лондон примерно за те же деньги, в которые обойдётся конференция в Сент-Луисе или Чула-Виста.

Особый потенциал в процессе формирования команды закладывает борьба за дорожные расходы, которая позволяет вытащить участников команды из офиса – всех вместе. Если у клиента есть удалённая площадка, отправьте всю команду на разведку этой территории за счёт фирмы. Если на подходе сдача продукта, требующая интенсивной работы мысли, отправьте их в конференц-центр или в отель. Дайте им возможность путешествовать вместе, питаться вместе и вживаться в роли в новой команде.

Школы Outward Bound[70] делают процветающий бизнес на том, что отправляют корпоративные группы в дикие места и проверяют их стойкость. Группам приходится пробираться через пороги и стремнины Бирмы, бороться за выживание в водах залива Пенобскот[71] или взбираться на гору Катадин[72]. Сегодня вы сражаетесь с IDMS[73], а завтра висите, вцепившись ногтями, и ждёте, когда коллега завернёт трос. Опыт, конечно, недешёвый. Если сложить стоимость обучения, стоимость путешествия и потерянные дни, получается до нескольких тысяч долларов на человека. В большинстве компаний о таких расходах даже мечтать не приходится. А как же другие компании, вкладывающие средства в Outward Bound и другие подобные мероприятия? Уж не упускают ли они что-то, что очевидно всем другим разумным существам в мире? Или же они стремятся раскрыть все самое лучшее в своих людях?

Несколько тысяч долларов за подобный опыт для команды – слишком сурово для вашего неупорядоченного проектного бюджета? А сорок долларов вы сможете осилить? Один из лучших известных нам руководителей-новаторов имеет склонность заказывать для своих людей неожиданные ланчи. Однажды он вышел на улицу и нанял продавца хот-догов в комплекте с тележкой, квашеной капустой, жёлтой горчицей и сине-оранжевым зонтиком. Продавец поднялся на тридцатый этаж и подал ланч команде. Ланч, конечно, кошмарный с точки зрения диетолога, но совершенно идеальный с социологической точки зрения. Присутствующие пришли в приподнятое настроение, принялись подшучивать по поводу своей работы, своих руководителей и друг над другом. Уровень шума рос соразмерно их энтузиазму. Ланч обошёлся в сорок долларов, и его обсуждают до сих пор. Разумеется, руководитель оформил все это как бизнес-ланч, но это был никакой не ланч, а целое торжество.

Здравый смысл и порядок – несомненно, желанные составляющие рабочего дня. Но ещё остаётся время для приключений, глупостей и небольших доз созидательного беспорядка.

Во времена наших родителей работа обычно жёстко регулировалась корпоративным контекстом. Человек работал на компанию, отмечая часы работы или высиживая целые дни в офисе. Каждую неделю получал чек, такой же, как на предыдущей. К вышестоящим относился с уважением и почтением: «Разумеется, сэр. Будет сделано без сучка, без задоринки, сэр». Не труд, которому посвящена вся жизнь, а скорее, обычная работа. Но с тех пор многое изменилось: