Однако шутки в сторону. Таунсенд ужасался тому, что в совете директоров многих американских компаний находятся люди, не имеющие собственного мнения. Он был одним из первых внешних директоров, кто выступил в защиту интересов акционеров. Опередив Джека Уэлча, Таунсенд презрительно отзывался о генеральных директорах, которые входили в правление других компаний: «Генеральный директор не должен быть внешним директором или доверительным управляющим другой компании… Ты и собственной-то компанией еле управляешь!» Он резко осуждал директоров-дилетантов, которые входили в состав 12 советов и не принесли пользы ни в одном. Какая ересь!

Более того, Таунсенд был первым руководителем, применявшим принципы, которыми сейчас руководствуются компании с лучшим менеджментом: никаких отдельных парковочных мест, никаких организационных схем, никаких должностных инструкций, никакого потакания краткосрочным интересам Уолл-стрит, никаких корпоративных самолетов, никаких членских билетов в гольф-клубах. Наоборот, приветствуются: фондовые опционы (только не задним числом!) для всех, честность как корпоративная политика, реинвестиции с долгосрочной перспективой, вознаграждение за результат, ответственность за высокое качество товара (услуги), реальное делегирование полномочий, поощрение здоровых разногласий, и главное – интересы клиента превыше всего. Вы не ослышались: он делал все это в 1960-х гг.

Таунсенд ненавидел бюрократию и раздутые штаб-квартиры. Он советовал: «Распустите отдел по связям с общественностью». То же самое он предлагал и в отношении отдела по закупкам и других отделов, возглавляемых вице-президентами. Самый знаменитый совет: «Распустите отдел по работе с персоналом». И не только из-за того, что избыточное число сотрудников работает непродуктивно, а издержки велики. Гораздо важнее то, что никогда отдел по работе с персоналом не вносит существенный вклад в успех компании. Так почему бы от него не избавиться? Какое кощунство!

Что ж, Таунсенд был неоднозначной личностью. Но это характерная черта великих лидеров, и Боб не отступал, когда на него начинали нападать критики. Ему было все равно, что люди думают лично о нем; его волновало только создание организации, которая прибыльна и в которой интересно работать. Если вкратце, Боб изменил жизнь людей, вдохновляя их и вовлекая в процесс создания лучшего будущего их компаний. Он изменил жизнь людей, дав им смелость убеждений.

В марте 1970 г. я, недавний выпускник вуза, впервые приступивший к первой настоящей работе, обнаружил, что у меня хроническая управленческая изжога. В поисках лекарства я перепробовал все: глубоко дышал, переворачивался, читал наизусть Библию – ничего не помогало. Потом как-то раз в обеденный перерыв я случайно наткнулся на только что вышедшую из печати книгу Таунсенда. Я принял три небольшие дозы и сразу же почувствовал себя лучше.

Вдохновленный, я отправился к своему начальнику и рассказал ему, как мы можем стать инновационной, продуктивной организацией, сотрудники которой будут с радостью идти на работу. Начальник с расстановкой объяснил мне, что это произойдет только через мой труп (обратите внимание, через мой труп, а не через его). Я понял намек, собрал свои вещи, спустился с 48-го этажа на улицу и никогда не возвращался. С тех пор, если на меня нападает организационная меланхолия, я погружаюсь в чтение «Сломай систему», чтобы получить заряд необыкновенного здравого смысла.

Я честно говорю людям, что старался построить культуру в нашей компании на принципах, описанных в книге «Сломай систему», и идеях Роберта Таунсенда. Еще до того, как мы создали Radica, Таунсенд убедил меня, что людьми нельзя «управлять». Меня по-прежнему коробит, когда я слышу, как кто-то говорит, будто он или она «управляет» другими. Хотя Боб был одним из немногих руководителей, которые вдохновляют окружающих, он считал, что лидер не может никого стимулировать – он может лишь создать условия, в которых люди будут сами стремиться к поставленной цели. В своей собственной, полной ошибок ежедневной работе в Radica я старался воплощать на практике идеи Боба. Успех компании – это в одинаковой степени и его, и моя заслуга, а также заслуга почти восьми тысяч сотрудников, которые сделали компанию такой, какая она есть сейчас.

Я познакомился с Таунсендом в 1981 г., когда он стал членом правления International Game Technology (IGT), в которой я был директором по конструированию и промышленному дизайну. Боб постучал в мой кабинет и спросил, могу ли я уделить ему пятнадцать минут. Он ушел через пять часов. Все это время Боб расспрашивал меня о моих планах и увлечениях, мы обсуждали мою карьеру. Когда я сказал, что хочу получить степень магистра делового администрирования, он долго меня отговаривал и сказал, что мне нужна не MBA, а образование в области лидерства. Он пояснил: в мире предостаточно менеджеров, но слишком мало настоящих лидеров. Я никогда до этого не слышал о книге «Сломай систему», но разговор с Бобом сильно меня потряс. По дороге домой я заглянул в книжный магазин и прочитал книгу Таунсенда

в ту же ночь. Со временем я воспользовался советом Боба и прошел курсы по лидерству в Калифорнийском технологическом институте.

Как все великие люди и руководители, Боб Таунсенд формулировал идеи, которые большинство из нас интуитивно понимали, но не могли выразить словами. До этого у меня уже был опыт руководящей работы в магазине товаров для серфинга, но не было никаких ориентиров, кроме традиционной модели. Я не хотел командовать людьми, и Таунсенд, в конце концов, научил меня тому, что я называю эгалитарным лидерством. В сущности, я понял, что должен подчинить себя тем, кого веду за собой. Роль лидера подразумевает, что нужно дойти до самого нижнего уровня и выяснить, какие инструменты необходимы вашим людям – будь то лопата или компьютер, – чтобы выполнить свою работу. Когда мы открывали магазин в Китае, мои сотрудники были потрясены тем, что я вместе с ними спустился в котлован и помог им строить канализацию. Самая важная валюта руководителя – время. Если вы уделите своим работникам время и создадите атмосферу честности и справедливости, то заслужите их уважение и ваша организация добьется результатов, которых никто не ожидал. Поощрение играет важную роль, но любая попытка внешней мотивации имеет отрицательные последствия. Если вы не зажимаете людей, они сами будут стремиться к поставленной цели: это их работа.

Идеи Боба были настолько важны для меня, что, когда Radica стала публичной компанией, я твердо решил: Таунсенд должен быть в ней членом правления. После встречи в 1981 г. мы никогда не пересекались, и неудивительно, что Боб совершенно забыл обо мне и нашем разговоре. Когда я обратился к нему со своим предложением через общего знакомого, он вежливо отказал. Я попросил своего друга помочь мне и передать Таунсенду, что я «не принимаю его отказ». Ничего не вышло. Я до сих пор не знаю, как сумел убедить своего друга попробовать в третий раз и сказать Таунсенду, что он не может отклонить мое предложение, пока не узнает историю Radica. Я просил уделить мне всего час, и Боб согласился встретиться в Biltmore Hotel со мной и своим другом Джимом О’Тулом. Несколько часов спустя и Джим, и Боб были в правлении. Однажды я случайно услышал, как Таунсенд сказал новому члену правления, что ему нравится работать в нашей «маленькой компании» больше, чем в любой другой; этот момент – один из тех, которыми я горжусь сильнее всего.

Боб оказался бесценным членом правления. Хотя он не был его председателем, он был его душой и задавал тон всей работе. Он запретил упоминать курс акций. Он делал все спокойно и уверенно и помогал улаживать сложные ситуации в правлении и личные вопросы, как если бы это были мелкие неурядицы. Раз в месяц он просил меня описать все проблемы компании на одном листе бумаги. Если записка была длиннее одной страницы, он говорил, что я не понял суть проблемы. Раз в год он просил составить на одной странице план на случай, если я разобьюсь на самолете: так мы начали планировать преемственность в компании. Когда Боб стал членом правления, я последовал его примеру из книги и написал заявление об уходе, которое вручал ему каждый год. Ирония заключалась в том, что, когда я действительно хотел уйти из Radica, он не принял мое заявление. В конце концов я напомнил ему о его же словах, что ни один генеральный директор не должен занимать свой пост дольше пяти лет – я продержался семь.