Как только руководство перестает уделять внимание стратегии развития сервиса, предприятие забывает про качественное обслуживание клиентов. А вместе с этим оно теряет свою долю на рынке и прибыли, которые, к сожалению, почти невозможно восстановить. Всего за два года торговой марке и рыночной доле The Wong Group был нанесен непоправимый ущерб. Ранее The Wong Group была примером компании, в которой активные, наделенные полномочиями сотрудники были нацелены на предоставление превосходного обслуживания. Она понимала все преимущества инициативного персонала и экономический эффект от его действия. Заботливое отношение к сотрудникам и покупателям не уменьшало, а увеличивало прибыли. Обслуживание клиентов по-прежнему остается в центре внимания семьи Вонг. Ее новый торговый центр Plaza Norte – самый крупный и роскошный в Перу – строит свой бренд на прочном фундаменте стратегии развития сервиса.

Во время недавнего путешествия в Перу я снова встретился с господином Вонгом. Я не мог сдержать улыбку, когда тот быстро, слово в слово, повторил одну из моих фраз, которым я учил тысячи его сотрудников: «Самостоятельность персонала – это миллионы, миллионы, миллионы и миллионы очень довольных клиентов».

История The Wong Group вовсе не является исключением; я могу привести множество других примеров того, когда принятие ответственных решений сотрудниками приводило к успеху. Тем не менее пример компании The Wong Group является одним из лучших благодаря своей длинной истории и обилию документальной информации о том, как был достигнут успех.

Я не верю, что можно стать лидером сервиса без наделенного полномочиями персонала. Я ни разу, ни в одной точке земного шара не встречал генерального директора, который бы не согласился с моей концепцией предприимчивости, состоящей в том, что сотрудники должны принимать решения на месте в пользу клиентов. Все генеральные директора считают, что их сотрудники решительны в нужный момент. Но на деле это оказывается совершенно иначе.

Даже самые клиентоориентированные компании, такие как Nordstrom, TD Bank и Dell, сталкиваются с серьезными проблемами. Они не могут заставить своих сотрудников принимать ответственные решения. Примерно 90 % всех незапланированных действий стоят меньше $50. Сеть отелей The Ritz Carlton установила потолок в $2000, которые сотрудник может потратить по своему усмотрению, чтобы решить проблемы клиента. Средний гость во время пребывания в отеле тратит тысячи долларов, поэтому такая сумма вполне разумна. Возможно, в вашей компании лимит должен составлять $200 или $500. Тем не менее побудить сотрудника принять решение стоимостью $25–50 в пользу клиента чрезвычайно сложно. Главная причина, почему сотрудники не хотят проявлять инициативу, – страх быть уволенным. Если им приходится выбирать между увольнением и потерей клиента, выбор очевиден.

Лучший способ это проверить – попробовать предложить сотрудникам в компании, где вы работаете, нарушить правила. Спросите у них: «Что случится, если вы примете ответственное решение сами?» Скорее всего, они засмеются и ответят: «Сами? Вы шутите?» И если вы будете настаивать, в 95 % случаев вам скажут, что их уволят.

Такое же отношение, скорее всего, преобладает и в вашей компании. Если сотрудник не принимает необходимого решения лично, клиент может уйти и больше не вернуться. Только очень немногие жалуются или обращаются со своей проблемой к вышестоящему руководству. Большинство просто уходит. Некоторые руководители боятся, что сотрудник может потратить слишком много. Я подозреваю, что половина вашего бюджета на маркетинг тратится впустую. Проблема в том, что никто не знает, какая это половина. Когда вы размещаете рекламу в газете, на радио или телевидении, мало кто вообще обращает на нее внимание. Дело в том, что люди перестали верить рекламе. Из тех же, кто обращает внимание на вашу рекламу, еще меньшее количество реагирует на нее. О тех немногих, кто реагирует, вы ничего не знаете: кто эти люди и что заставляет их покупать. Большинство специалистов по маркетингу утверждают, что они знают ответ на эти вопросы, но на деле это не так.

Но вот у вас в руках реально существующий клиент, и что-то идет не так. Ваш сотрудник может легко решить его проблему, если проявит немного инициативы и, возможно, потратит какие-то деньги. Безусловно, у вас имеется бюджет на маркетинг. Так не лучше ли потратить эти деньги на то, чтобы сделать довольным клиента? Что самое плохое, что может случиться? Сотрудник может отдать слишком много. В этом случае вы будете иметь очень довольного клиента. Если вы будете иметь много очень довольных клиентов, вы будете владеть рынком и зарабатывать гораздо больше денег, чем представляли в своих мечтах.

Я проходил регистрацию на рейс из Миннеаполиса-Сент-Пол в Сальвадор. И не предполагал, что выход авиакомпании Continental Airlines из альянса Sky Partners как-то повлияет на мое путешествие. В Delta, которая входила в этот альянс, у меня был статус Platinum Elite, который присваивался часто летающим пассажирам.

Сотрудница Continental Airlines за стойкой регистрации пассажиров первого класса предупредила меня, что принятые в Delta нормы провоза багажа у них больше не действуют. У меня было три вещи; две весили по 55 фунтов, третья – 45 фунтов. Раньше я мог провозить с собой три вещи весом по 70 фунтов каждая.

Сотрудница заявила, что я должен заплатить сбор за превышение веса за два места багажа и доплатить за дополнительное третье место. Я был не в курсе того, что нормы провоза багажа изменились.

Она должна была сказать мне следующее: «Г-н Шоул, Continental Airlines вышла из альянса с Delta. Мы бы хотели, чтобы вы больше летали с нами, поэтому я не буду требовать с вас доплаты и надеюсь, что мы будем чаще видеть вас именно в Continental Airlines». Возможно, я попадаю в 1 % самых часто летающих пассажиров. Если я не являюсь их целевым клиентом, тогда просто не представляю, кто им является.

В итоге я вынул лишние вещи из двух сумок и переложил их в ручную кладь. С меня взяли плату за третье место, превратив меня в очень недовольного клиента. С тех пор в те же пункты назначения в Латинской Америке я предпочитал летать авиакомпанией Delta.

Эта сотрудница никогда не принимала ответственных решений; вероятно, ей запрещалось это делать. Фирма Continental Airlines тратит миллионы долларов в месяц на рекламу для того, чтобы привлечь внимание тех немногих людей, которые летают довольно часто. И вот перед ними человек, который летает постоянно, и они разрушают отношения с ним из-за $100. В итоге я много месяцев избегал Continental.

Инициативность должна оплачиваться из средств, выделяемых на маркетинг, а бюджеты на него у большинства компаний кажутся неограниченными. Но почему-то маркетинг обычно не связывается с ответственными действиями работников переднего края. Довольно интересно, что, когда сотрудник принимает самостоятельное решение, он запускает устную рекламу, которая в 10 раз эффективнее и в 10 раз дешевле обычной. По-моему, это самая правильная трата маркетинговых средств. Все мои компьютеры куплены в Dell, но практически никто в компании не может принимать ответственных решений. Вам нужно послать письмо по электронной почте лично Майклу Деллу, чтобы добиться необходимого решения. В компании, где работает 96 000 сотрудников, приходится обращаться к генеральному директору!