• Используйте наглядный список дел как свидетельство того, что ваше планирование позволяет выполнять обязательства.

Вне зависимости от того, кто разработал ваш набор средств, компания или вы сами, он должен позволять вам следующее:

• определять приоритетность заданий в соответствии с заранее установленными правилами, основанными на относительном риске и ценности;

• оценивать стандартный подготовительный период для обычных заданий;

• определять влияние новых заданий на те, что были поручены вам ранее;

• увязывать входящие требования с вашими списками проектов и расписанием, особенно если они были получены по электронной почте (труднее обсуждать), а не лично (легче показать, какое время занято);

• основывать ваши решения (выполнить, отложить, пересмотреть объем или отклонить задания) на наглядных данных, которые сейчас можно показать тем, кто направляет запрос, а позднее – лицам, которые должны будут выполнять работу.

Если вы не знаете, как пользоваться средствами интеграции, встроенными в программное обеспечение компьютера, пройдите обучение в вашей компании, у поставщика программ или в местном центре дополнительного образования. Потратив немного времени и денег, вы вскоре станете знатоком. Более того, вы можете объединить ваших учителей и тех, с кем вы учились, в одну сеть. Эти продвинутые пользователи – важный ресурс, особенно для владельцев малых предприятий или независимых менеджеров.

Сообразительные работники перенимают этот инструмент на наших семинарах по управлению хаосом, чтобы показать, как новое задание переходит из разряда «просто запрос» в «полное обязательство», а в случае кризиса – обратно. Этот наглядный подход дисциплинирует сотрудников, обращающихся с требованиями: они понимают, что менее срочные дела, принятые к исполнению сегодня, не оставят времени более срочным делам завтра. Когда до них это доходит, они сосредоточиваются на таблице.

Позвольте Эллен Перри дать наглядное пояснение:

Эллен Перри, руководитель службы по работе с клиентами, получает обоснованный запрос, который нужно выполнить в сжатые сроки. Она поместила задание А в левую колонку (наклеила настоящий или воображаемый стикер), и оно останется в колонке «Запрос» до тех пор, пока Эллен не сможет оценить задание и поместить его на временную шкалу. Тогда ему найдется место в правой колонке «Обязательство», где оно останется до своего завершения. Скорее всего, задание будет выполняться пошагово, что показано на временной шкале. Работник, направивший запрос А, может иметь доступ к схеме Эллен, чтобы отследить, как выполняется задание.

Еще одно обоснованное задание под буквой Б попадет в колонку «Обязательство», но позже окажется вытесненным более важным заданием В. Эллен обрисует реальную ситуацию тому, кто обратился с заданием Б, которое на какое-то время возвращают в левую колонку «Запрос». (Эллен на своем опыте узнала, что это зачастую вдохновляет «вытесненного» сотрудника на усовершенствование задания, поставленного «на ожидание», и оно становится готовым к переводу в разряд срочных.)

Применение состоящего из двух колонок графика дел создает Эллен репутацию человека, дающего обещания, которые может сдержать!

Действительно ли вы управляете отведенным вам временем? Время – это актив, который хотелось бы считать только своим, но все же его невозможно удержать. Время дарят любимым людям. Его жертвуют на благие цели, работая волонтерами, или сдают в аренду работодателю за оговоренную сумму. Но его невозможно хранить.

Компании, а также учреждения склонны считать время одним из своих пяти активов.

1. Капитал: вкладываемые и применяемые денежные средства.

2. Имущество: оборудование, здания, земля, сырье и продукция, выставленная на продажу или стоящая на учете.

3. Информация: имеющие значение данные, которые можно повторно извлекать; интеллектуальная собственность для использования и продажи.

4. Персонал: работники – привлеченные, нанятые, перемещенные, обученные и мотивированные.

5. Время: измеренное, оцененное и потраченное. Но его не получится хранить про запас для дальнейшего использования.

Ваша организация может управлять первыми тремя неодушевленными ресурсами: их можно сочетать, увеличивать или уменьшать, покупать или продавать, перемещать или вовсе отбрасывать. Все это приведет к различным, но в основном предсказуемым последствиям. Четвертый вид ресурсов (персонал) – люди, чьи услуги и навыки ваша компания покупает и продает (за согласованную почасовую или ежемесячную плату). Компании в силах удерживать или освобождать сотрудников (с прогнозируемыми результатами); они могут обучать, развивать и уважать их или пренебрегать ими (с сопутствующей выгодой и риском). Развитые компании предпочитают просвещать и информировать людей, чтобы те работали как можно лучше.

Но пятый ресурс, время, подвержен контролю со стороны человека менее, чем нам хотелось бы признать. Его нельзя ускорить или замедлить. Оно расходуется при получении и по одной фиксированной ставке: 60 секунд в минуту, 60 минут в час. Выбирают не само использование времени, а его способ.

Продолжительность жизни может видеться вам загадкой, набором цифр в таблице смертности. Упущенное время не вернуть. На самом деле вы вовсе им не управляете – вы управляете только собой относительно времени.

Мы надеемся, что эта глава заинтриговала вас, поставив под сомнение традиционные утверждения о времени. В следующих нескольких главах вы найдете еще больше средств, которые позволят приняться за главное дело жизни – управление собой на пути к целям, приносящим удовлетворение.

Цели… Задачи… Приоритеты. В неофициальных беседах бизнесмены часто заменяют один из этих терминов другим. Эта ошибка влечет за собой серьезные последствия. Несмотря на существующую между перечисленными понятиями связь, они вытекают друг из друга в строго иерархичной последовательности: сначала цели, затем задачи, а после приоритеты. Пытаясь расставить приоритеты в отношении ежедневных дел и не имея четкого представления о целях и задачах, вы потратите много времени и сил, но в результате потерпите неудачу – ведь цель так и не стала ясной ни вам, ни кому-либо еще. Признайтесь – так происходит все время.

Перед тем как продолжать движение, вам нужно освободиться из ловушки мышления, мешающей многим менеджерам расставлять приоритеты. Возможно, это будет нелегко, потому что большинство сотрудников на самом деле предпочитают работать над «приоритетами». Они видятся им реальными заданиями, порученными «живыми» составителями запросов и побуждающими к немедленным действиям. Работа над «живыми» приоритетами может выглядеть яркой, очевидной и, вероятно, даже героической.

С другой стороны, некоторые сотрудники склонны сопротивляться определению целей и задач или даже размышлению о них. Цели кажутся отдаленными, туманными и невнятными. Те, кто обращается с запросами, редко упоминают их в первую очередь. Если ваша компания более серьезно относится к своей миссии, то считайте миссию всеохватывающим принципом, стоящим над любой заявленной целью.

Сама идея целеполагания может вызвать у нас смутную неловкость, ассоциирующуюся с новогодними обещаниями. Нас убеждают в их обязательности, но мы помним множество январских клятв, растаявших слишком быстро из-за отсутствия твердой решимости.