Описываемая в главе 3 теория и практика защиты интересов бизнеса с помощью технологий PR применима к следующим ситуациям.

Во-первых, когда компания становится участницей корпоративной войны с ФПГ или прямыми конкурентами с целью ослабления позиций, снижения капитализации, получения уступок, отказа от притязаний на собственность, уничтожения или недружественного поглощения.

Во-вторых, в условиях конфликта с органами власти, которые могут блокировать деятельность компании в силу личных интересов, а также помогая конкурентам или рейдерам.

В-третьих, в ситуации противостояния с организованными общественными группами и организациями (мелкими акционерами, пайщиками, дольщиками, жителями территорий). При этом рассматриваются ситуации и противоположные, когда необходимо защитить законные интересы общественности.

В-четвертых, в случае внутренних конфликтов: между акционерами (собственниками), подразделениями компании, топ-менеджментом и коллективом,

В-пятых, в ситуации корпоративного шантажа, когда основная задача атакующей стороны – вынудить основного акционера (собственника бизнеса) уступить давлению и выкупить акции по завышенной цене.

В-шестых, при попытке недружественного поглощения или рейдерского захвата активов компании, выполняемого самостоятельно или «под заказ». Это самая опасная ситуация для репутации бизнеса и собственника.

В-седьмых, в конфликте с международной корпорацией («инвесторами», акционерами, конкурентами), когда вступает в силу своего рода «закон больших чисел» и корпоративные интересы могут рассматриваться и защищаться как государственные, национальные.

Конфликтные ситуации могут как различаться, так и дополнять друг друга. Например, рейдерский захват или информационная атака по заказу конкурента зачастую поддерживаются прессингом административного ресурса. Нередко рейдеров нанимают, чтобы уничтожить конкурента.

Выбор коммуникационной стратегии зависит от специфики каждой из ситуаций. При внутреннем конфликте компании стремятся избежать публичности, напротив, при рейдерских атаках стратегия № 1 – это «защита оглаской». От типа и особенностей противника существенно зависят технологии и содержание коммуникаций. Свой отпечаток на организацию защиты накладывает также бизнес-профиль компании или предприятия: одно дело – промышленное предприятие, другое – агрофирма, НИИ или союз художников. Поэтому в главе 3 автор рассматривает также отраслевые особенности в PR-защите и ряд примеров последних лет в сфере строительства, ритейла, банковских услуг, телекоммуникаций и сельского хозяйства.

И в заключение договоримся о терминах. На наш взгляд, используемое понятие «корпоративные конфликты» не охватывает всего многообразия явлений. Поэтому наряду с ним автор применяет более широкое определение – «бизнес-конфликты», т. е. конфликтные ситуации, возникающие в процессе ведения бизнеса с различными субъектами внутренней (коллектив, топ-менеджеры) и внешней среды (конкуренты, рейдеры, органы власти, СМИ). В качестве синонимов мы рассматриваем также словосочетания «корпоративные войны» и – как частный случай общего понятия «бизнес-конфликты» – «рейдерские захваты», недружественные или враждебные поглощения.

Хорошая книжка – это всегда результат сотрудничества разных людей. Выражаю благодарность за помощь в написании книги партнерам и коллегам:

• Тихону Паскалю, президенту КГ PROтект, и Наталье Анохиной, директору исследовательских программ, Виктору Адаменко, директору спецпроектов;

• Павлу Морозову, руководителю Независимого института изучения новой экономики (НИИНЭ), издателю журнала «Современные телекоммуникации России», талантливому практику в сфере антикризисных коммуникаций и GR;

• Вячеславу Леонтьеву, управляющему партнеру адвокатского бюро «Леонтьев и партнеры», специализирующемуся на корпоративных войнах;

• Андрею Лапшову, президенту КГ Insiders и российского отделения IABC, лидеру замечательной PR-команды;

• Александру Молотникову, исполнительному директору КГ «Аспект», автору десятков отличных книг по тематике M&A;

• Тому Донохью (Tom Donoghue), президенту Donoghue & Associates Inc. (Канада), специалисту с огромным и международным опытом антикризисных коммуникаций.

Отдельное спасибо Михаилу Фридману, Владимиру Потанину, Олегу Дерипаске, Сергею Пугачеву, Владимиру Евтушенкову, Сулейману Керимову, Дмитрию Каменщику и другим руководителям компаний – участниц корпоративных конфликтов, благодаря которым появилось столько интересных примеров и коммуникационных технологий в борьбе за собственность.

Особая благодарность участникам семинаров и тренингов в России и Казахстане, которые дали мне массу интересных кейсов из корпоративной практики в различных сферах.

Для любопытных: в оформление обложки книги мною неслучайно была выбрана миниатюра из средневекового манускрипта конца XV века «Вигилии на смерть короля Карла VII», на которой французские войска под предводительством Жанны Д'Арк штурмуют английские укрепления, пытаясь снять осаду Орлеана.

Ваши отзывы и замечания по книге буду рад получить на электронный адрес: [email protected]

Коммуникационный аудит до кризиса[3] действует как система раннего оповещения об угрозах для репутации, а в момент конфликта выполняет задачи «разведки перед боем». В современных условиях защита интересов и репутации бизнеса во многом определяется основательностью в подготовке к кризисным ситуациям – предотвратить болезнь легче, чем лечить. Вроде бы все понимают, что к «войне» надо готовиться в мирное время, что нужны какие-то антикризисные планы и ресурсы, хорошо бы еще сотрудников обучить. Но за текучкой трудовых будней многие угрозы отходят на второй план. До кризиса буквально считаные компании могли похвастать наличием таких планов и соответствующей подготовкой своих PR-специалистов.

В списке «подготовленных» мы увидим, прежде всего, компании, которые ведут корпоративные войны практически непрерывно и на многих фронтах, например «Альфа-Групп», АФК «Система», «Базэл».

Поэтому здесь речь пойдет о том, как защитить репутацию структур, которые не выступают участниками корпоративных войн, заказчиками рейда и становятся участниками конфликтов против своей воли. Многие из них инвестируют в создание репутации, пытаются управлять коммуникациями, пока вдруг ситуация не выходит из-под контроля и становится совершенно непонятно, что делать, причем ни для руководителя, ни для специалиста, ответственного за коммуникации.

Мы постараемся постепенно ответить на главные вопросы в этой обширной теме. Позиция первая – как сделать, чтобы удар не стал неожиданностью? Ответ прост и вместе с тем сложен. Рекомендуем проводить постоянный внутренний и внешний мониторинг. А вот за этим уже стоит масса неясностей. Что входит в мониторинг, как его организовать, кто может его проводить, сколько на это нужно денег, как работать с полученной информацией? Собственно, из-за всех этих нюансов на подобные антикризисные мероприятия мало кто и решался. А в современных условиях жертвой атаки может стать каждый.

Итак, что собой представляет мониторинг рисков во внутренней и внешней среде и как создать систему «раннего оповещения» об угрозах внутреннего конфликта или нападения извне? Начнем с того, что на сегодняшний день общепринятых методик оценки репутационных рисков в России нет. Некоторые аналитики применяют заимствованные из западного опыта шкалы, по которым оцениваются угрозы наступления тех или иных кризисов в целом, соответственно очень общего характера, либо рисков другого рода (например, для информационной безопасности).