Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали единой командой, с невежеством необходимо кончать. Но сделать это довольно трудно, поскольку большинство людей считают бизнес чрезвычайно скучным занятием. Они не желают ничего слышать о прибыли и денежном потоке. Их совершенно не волнует перспектива зарабатывать деньги для кого-то другого. Безусловно, надежная работа им нужна, но помимо этого их больше ничего не интересует. Все, что они когда-либо слышали о бизнесе, убеждает их в том, что это сложное, запутанное, непонятное, абстрактное, а может, даже и сомнительное дело.

Именно здесь должна сказать свое слово Игра. Мы объясняем людям, что у них ошибочное представление о бизнесе и что бизнес на самом деле игра не более сложная, чем бейсбол или боулинг. Единственное отличие состоит в том, что ставки в ней гораздо выше. От вашего умения играть в софтбол зависит, получите ли вы приз, а умение играть в бизнес определяет, сможете ли вы обеспечить семью, добыть средства к существованию, исполнить свои мечты. Тем не менее для того чтобы добиться успеха в бизнесе, не нужно быть гениальным предпринимателем (скажем, таким как Сэм Уолтон[2]). Для этого понадобится одно – стремление изучить правила игры, усвоить ее основные моменты и играть в команде.

Все, что происходит в SRC, направлено на то, чтобы привлечь наших сотрудников к участию в «Большой игре в бизнес». Мы обучаем людей правилам Игры, показываем им, как отслеживать ее ход и вести счет, а затем предоставляем информацию, необходимую для того, чтобы делать и то и другое. Кроме того, мы обеспечиваем им солидную долю в результатах в виде акций, прибыли и возможности сделать карьеру. Следует отметить, что при этом используются инструменты ведения бизнеса, существующие уже не менее сотни лет. И самый важный из них – финансовая отчетность.

При найме людей в SRC мы сообщаем им, что 70 процентов их работы заключается в демонтаже и других подобных операциях, а 30 процентов – в обучении. Они учатся зарабатывать деньги, получать прибыль. Мы организовываем для них занятия с сотрудниками финансового отдела, индивидуальные консультации начальников цехов и бригадиров, обеспечиваем учебными материалами и т. д. Объясняем им, что такое прибыль после уплаты налогов, нераспределенная прибыль, акционерный капитал, денежный поток и тому подобные вещи. Каждый сотрудник компании должен уметь читать отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет. Мы говорим: «Вот основные правила игры, в которую мы играем, а будете ли вы здесь работать – решать вам».

После этапа обучения мы помогаем работникам закрепить полученные знания. Например, один раз в неделю в компании проводятся собрания, на которых сотрудники анализируют обновленные финансовые отчеты вместе со своими руководителями. Каждый записывает те или иные цифры из отчетов, наглядно демонстрирующие, как мы выполняем поставленные на год цели и будут ли выплачены квартальные премии. Чем лучше люди понимают суть Игры, тем больше хотят знать. Соперничество, влияние коллектива и удовольствие от самого процесса – все это приводит к резкому повышению показателей эффективности работы. Люди включаются в Игру. Они учатся и накапливают знания.

Со временем наступает момент, когда сотрудники начинают понимать, что такое бизнес и капитализм. Но для полноты картины им не хватает общего видения ситуации в компании. Нельзя фокусироваться только на одной работе, одном отделе или одной функции, как происходит в большинстве организаций; это формирует ограниченный взгляд на происходящее. «Большая игра в бизнес» разрушает все препятствия. Благодаря ей люди осознают, что они часть единой команды и их всех вместе ждет победа или поражение. Людям действительно нравится сообща добиваться победы. Это лучший способ достижения успеха, гораздо более интересный, чем победа в одиночку. Вы знаете, что вас ждет вознаграждение, но остальные его тоже получат. Анализ таких показателей, как прибыль и поток денежных средств, позволяет работникам компании понять, насколько все они зависят друг от друга. Это заставляет их посмотреть на бизнес с точки зрения другого человека и увидеть общую картину происходящего.

Больше всего меня поражает то, что в большинстве компаний не делают ничего подобного. На протяжении десяти лет я работал на огромном заводе International Harvester, расположенном недалеко от Чикаго. По пятницам я ходил на собрания персонала, на которых менеджер говорил: «Мы должны получать больше прибыли. Мы должны повысить рентабельность». Но он никогда не объяснял, как именно это сделать. Мы получали множество распоряжений: доставить картер на сборочную линию, сократить количество поломок в таком-то отделе, повысить производительность на столько-то процентов. Однако я так ничего и не узнал о том, как получать прибыль, а ведь у меня в подчинении были сотни людей. И вдруг мне в голову пришла мысль: существует более эффективный способ ведения бизнеса, его применяют для управления уже много лет, – финансовая отчетность. Научить людей пользоваться финансовыми отчетами и есть самый простой способ управления компанией.

Если сотрудники мало осведомлены о происходящем в компании, они не смогут выбрать правильный образ действий и в итоге обвинят вас в ее банкротстве: «Все это время вы нам лгали, рассказывая о том, какое важное дело мы делаем, а теперь приходите и говорите, что компания на грани банкротства. Мы не можем с этим смириться. Мы не понимаем, что происходит. Куда подевались все деньги?»

Причина первая: мы стремимся выполнять обязательства, предусмотренные в коллективном трудовом договоре

Я всегда считал, что работодатель берет на себя определенные обязательства перед теми, кого нанимает. Ведь человек должен обеспечивать семью, добывать средства к существованию, заботиться о детях. Такими обязательствами нельзя пренебрегать. Безусловно, у работника тоже есть обязательства перед компанией. Наемный труд – это улица с двусторонним движением. Но я глубоко убежден в том, что человек должен сам принимать решение о том, стоит ему работать в компании или лучше ее покинуть. Мне не дает покоя тот факт, что во многих компаниях сотрудников увольняют без веских причин. Для того чтобы избежать подобного поведения, мы заключаем коллективный договор. Все, что мы делаем, основано на общем понимании того, что гарантировать занятость – наша первостепенная задача и что мы создаем рабочие места, рассчитанные не на год и даже не на пять лет, а на пятьдесят и более. Мы берем друг перед другом обязательство сделать все возможное ради сохранения компании.

Это и есть основная причина, по которой мы начали «Большую игру в бизнес»: мы хотели создать гарантии занятости для себя и людей, с которыми работали. Из развала International Harvester мы извлекли такой урок: незнание истинного положения дел не имеет никакого отношения к гарантиям занятости. Анализ балансового отчета – вот единственный способ узнать, сможете ли вы остаться на плаву. Мы понятия не имели о том, что наша работа в International Harvester может оказаться под угрозой. Ведь это была компания со столетней историей, одна из тридцати крупнейших компаний страны с численностью персонала более 100 тысяч человек. Мой отец проработал в ней до самой пенсии. Я и сам отдал ей четырнадцать лет жизни, поэтому просто исходил из предположения, что моей работе ничто не угрожает. У меня не было возможности узнать, что это отнюдь не так, поскольку никто никогда не учил меня анализировать балансовый отчет. А затем International Harvester развалилась.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.