_{Рис. 2.1. Карта с указанием трех магазинов Walgreens. Отметки на карте обозначают места проживания клиентов. Каждая отметка связана с обычным для клиента местом покупок}

^{Источник: Walgreens Marketing}

В основном для рекламы сети использовались листовки, которые вкладывались в газеты. Оплата шла за каждую листовку, распространявшуюся в пределах определенного почтового индекса (указанного на картинке пунктиром). Майк Фелднер, менеджер по маркетингу, первым создавший эти изображения, заметил интересное явление: радиус круга на картинке составлял 3,2 километра. Изучив множество картинок по различным регионам США, он обратил внимание, что у аптек практически нет клиентов, живущих от них на расстоянии более трех километров. Он пришел к заключению, что жители США предпочитают аптеки, находящиеся не более чем в трех километрах от их дома.

В то время Walgreens проводила одинаковую политику во всех регионах США. На каждый почтовый индекс приходилась одна и та же сумма маркетингового бюджета. Однако данные показывали, что если какая-то аптека расположена за пределами трехкилометрового радиуса, то потребители в нее не пойдут. Поняв это, Walgreens перестала тратить деньги на рекламу в районах, где в радиусе трех километров отсутствовали аптеки. Как вы можете догадаться, это практически никак не повлияло на объемы продаж. К тому же компания смогла сэкономить свыше 5 миллионов долларов, притом что затраты на сбор информации и создание чертежей составили около 200 тысяч долларов.

Многомиллионная экономия маркетингового бюджета не потребовала серьезных затрат, а анализ был проведен на персональном компьютере. В распоряжении Walgreens уже имелась карта Института исследования систем окружающей среды и программа для создания графиков (www.ESRI.com), с помощью которых она управляла расположением торговых точек. Инновация состояла в том, чтобы повысить отдачу от затрат на рекламу в газетах. Как рассказал мне Фелднер, «мы начали с простых таблиц Excel, в которых содержались данные о распределении рекламы по почтовым индексам. Нам было несложно внести данные в программу и составить карты с расположением магазинов и клиентов – для этого нам хватило обычного персонального компьютера».

Куда сложнее было изменить бизнес-процессы Walgreens для использования маркетинга, основанного на данных. Как сказал мне Фелднер, «когда мы только начинали, мы слишком быстро все меняли, и у нас не было обратной связи. В результате служба управления магазинами испытывала дискомфорт от изменений в распространении листовок, и через несколько недель все вернулось на круги своя».

«Я понял, что нужно начать с малого, – сказал мне Фелднер. – Я договорился с вице-президентом службы управления магазинами и региональным менеджером, которые были готовы к изменениям. Помню, как я летел на встречу с ними в сопровождении коллеги из отдела рекламы. Мы показали чертежи, и они смогли сами убедиться в том, что нет смысла тратить 80 тысяч долларов на рекламу магазина, расположенного в восьми километрах от определенного района и приносящего в лучшем случае 20 тысяч долларов оборота. Продемонстрировав пять примеров, мы сэкономили 300 тысяч долларов и показали, что подход работает». Одержав первую победу, Фелднер и его коллеги запустили процесс оценки маркетинговых расходов для каждого мелкого регионального менеджера по всей территории США. Службе управления магазинами показали, как можно сэкономить маркетинговый бюджет и повысить прибыльность операций, и они тут же проявили интерес к новой методике. Как сказал мне Фелднер, «первоначальный провал, а затем успех, начавшийся с небольшой победы, стал для меня чуть ли не главным уроком за всю карьеру».

В середине 1990-х компания Continental Airlines была чуть ли не худшей компанией в своей отрасли, и показатели ее работы наглядно это отражали. Кульминация позора состоялась на ночном телевизионном шоу Дэвида Леттермана. В разгар забастовки бейсболистов в 1995 году Леттерман озвучил остроумный список их требований, и на первом месте был «отказ от использования Continental Airlines в качестве перевозчика». Эту реплику услышали 5 миллионов зрителей его программы.

Гордон Бетьюн, CEO Continental с 1994 года до отставки в 2004 году, срежиссировал прорыв компании «из грязи в князи»{11}. Сначала он сосредоточился на том, чтобы создать новый образ компании – безопасной и заслуживающей доверия. Кроме того, он изменил систему вознаграждения. Если самолеты вылетали вовремя, то сотрудники получали бонус в размере 100 долларов в месяц. Результаты оказались потрясающими: всего за один месяц Continental смогла стать самой пунктуальной авиакомпанией. Затем Бетьюн использовал тот же прием на новом уровне: теперь он хотел, чтобы его компания стала не просто первой, а самой любимой.

Келли Кук, занимавшаяся в Continental вопросами маркетинга, рассказывала мне:

Менеджеры по маркетингу решили, что если они разошлют письма самым ценным для компании клиентам, испытавшим ранее серьезные неприятности при пользовании ее услугами (потерянный багаж, отмененный рейс или значительная задержка), то это пойдет компании на пользу. В их распоряжении не было миллионов долларов или общей инфраструктуры – только 45 не связанных между собой баз данных. Работал с ними внешний подрядчик. Первый шаг состоял в формировании двух самых важных баз данных: прибыльность в расчете на каждый полет и список особых услуг.

Затем команда разработала маркетинговую кампанию, в рамках которой письма с извинениями должны были рассылаться в течение 12 часов после инцидента. Были собраны фокус-группы из клиентов, получивших эти сообщения. В письмах говорилось: «…вы очень ценный клиент для Continental Airlines, и мы сожалеем о случившемся…» В качестве эксперимента к некоторым письмам прикладывался сертификат на дополнительные мили по программе для часто летающих пассажиров, а к другим – бесплатное членство в клубе и пропуск в зону для привилегированных клиентов в основных аэропортах, из которых отправлялись рейсы Continental.

Результаты фокус-групп показывали одно и то же. В контрольной группе, участники которой не получали от авиакомпании писем, первый выступающий рассказывал печальную историю о задержанном рейсе или потерянном багаже. Другой давал авиакомпании еще более уничижительную характеристику. Вскоре вся группа дружно ругала Continental Airlines.

Получившие письма вели себя совершенно иначе. Типичная реакция участника была примерно такой: «Не успел я прилететь домой, как меня уже ждало письмо с извинениями» или: «Прежде ни одна компания не говорила мне, что сожалеет о случившемся». Эти фокус-группы предоставили маркетинговой команде убедительное и ясное подтверждение того, что отправка писем существенно изменяет восприятие компании клиентами.

Многие клиенты, получившие бесплатное приглашение в клуб авиакомпании, стали его членами. Это позволило обеспечить достаточно высокую рентабельность инвестиций в маркетинг, так как членство в клубе – услуга с высокой маржой. Позже, когда компания смогла интегрировать все 45 баз данных и рассчитать реальную прибыль и пожизненную ценность клиента, оказалось, что люди, получившие письма, обеспечили компании повышение дохода на 8 %.

Итак, применяя принципы маркетинга, основанного на данных, Continental сначала использовала фокус-группы и эксперимент. Быстрые результаты позволили создать импульс для развития маркетинговых инициатив и помогли менеджерам получить поддержку со стороны руководства. Майк Горман, директор службы клиентского сервиса в Continental, сказал мне: «Создать базу данных было непросто. Но поскольку у нас уже имелись необходимые ресурсы, мы смогли быстро запустить дополнительные услуги для клиентов, которые позволили нам получить невероятную отдачу».