Я часто слышу и еще одно возражение против маркетинга, основанного на данных. Звучит оно примерно так: «У всего, что вы измеряете, может быть слишком много причин – невозможно установить единственную; маркетинговые кампании накладываются друг на друга, поэтому нельзя однозначно сказать, что работает, а что – нет!» Необходим системный и дисциплинированный подход к управлению маркетинговыми кампаниями. Идея проста: проведите небольшой эксперимент, в рамках которого можно изолировать как можно больше переменных, чтобы понять, что работает, а что – нет.

Большинство маркетеров знакомо с этим подходом, однако мое исследование показывает, что подавляющее большинство занимающихся маркетингом организаций (почти 70 %) не использует эксперименты для тестирования результатов кампании и сравнения с результатами контрольной группы. Почему? Ответ прост: в большинстве организаций система мотивации отдела маркетинга связана с его деятельностью как таковой, а не с ее результатами. Решение этой проблемы, связанной с культурой компании, подразумевает преодоление препятствия 5, описанного в конце этой главы. Пока приведу несколько примеров, показывающих пользу разработки маркетинговых экспериментов.

Компания Harrah’s Entertainment – крупнейший в мире оператор казино. Она постоянно проводит эксперименты для количественной оценки своих маркетинговых мероприятий. Например, компания провела эксперимент, нацеленный на две группы поклонников самых популярных автоматов в городе Джексон. Предполагалось наличие контрольной группы, получавшей стандартное маркетинговое предложение, и группы, получившей контрольное предложение под названием «Челленджер». В рамках обычного предложения клиенты могли, заплатив 125 долларов, получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов. Как и ожидалось, игровая активность в этой группе не изменилась.

Предложение «Челленджер» выглядело так: бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность лиц, получивших новое предложение, в последующие месяцы оказалась значительно выше, чем у представителей контрольной группы. Дополнительные эксперименты показали схожий результат в других регионах США. В итоге Harrah’s смогла урезать бюджет для этого маркетингового предложения более чем на 50 % и значительно повысить его результативность.

В главе 1 мы назвали этот тип маркетинга стимулированием продаж. Такие мероприятия помогают повысить спрос на короткий период, часто даже до окончания акции. Ограничение количества людей, получающих специальное предложение, позволяет решить проблему причинно-следственной связи: этот тип маркетинга напрямую связан с созданием спроса, а кроме того, временной разрыв между проведением кампании и получением ее результатов незначителен.

В предыдущем параграфе я привел пример аптечной сети Walgreens и рассказал о том, каким образом компания использовала данные для изменения фокуса своей рекламы в газетах. После первой победы менеджеры по маркетингу начали эксперименты с другими рекламными вкладышами в других районах. Используя конкретные почтовые индексы в качестве основы для отбора контрольных групп и измеряя объемы продаж до и после мероприятия через различные каналы (аптеки), Фелднер смог оптимизировать схему маркетинга в СМИ.

Этот вид маркетинга используется уже на протяжении сотни лет. Тем не менее приведенный выше пример показывает, каким образом экспериментальная проверка вкупе с новой технологией (геопространственными данными) может использоваться для существенного улучшения маркетинговой работы (см. рис. 2.1). Геопространственные данные о потребителе можно использовать во многих видах маркетинговой деятельности. Например, компания Microsoft использует аналогичные данные для выявления зон, в которых находятся пиратские пиринговые сети, и активно борется с пиратством именно в этих регионах. Основная идея здесь состоит в том, что не все регионы одинаковы и маркетинг должен сосредоточиваться на зонах, представляющих наибольшую ценность.

Еще одно возражение, связанное с причинно-следственными связями, заключается в том, что между маркетинговыми мероприятиями (например, связанными с развитием бренда) и фактической покупкой товара имеется значительный временной разрыв. Знакомая однажды с немалым раздражением сказала мне, что CFO компании хотел увидеть финансовый ROI от проекта по развитию бренда. Финансовые показатели отлично подходят для маркетинга, направленного на формирование спроса. Он предполагает короткий период между действием компании и ответным действием клиента: потребитель приобретает товар вследствие промоакции или рекламы, и его покупку можно оценить в денежном выражении. Однако финансовые показатели не подходят для оценки уровня осведомленности или других маркетинговых мероприятий в области брендинга, которые обычно осуществляются задолго до покупки. CFO просил невозможного: ROI неприменим в отношении брендинга{12}.

Если ваш CFO ожидает получить прибыль от всех видов маркетинга, вам нужно объяснить ему, почему брендинг и повышение осведомленности так важны для принятия потребителем решения и что для оценки намерения что-то купить используются совершенно иные показатели. В следующей главе будут описаны методики и ряд примеров маркетинговых измерений, связывающих между собой основные виды маркетинговой деятельности и 10 классических показателей. Пока же ограничусь общими выводами: проблема установления причинно-следственной связи может быть решена с помощью экспериментов, позволяющих выделить факторы, оказывающие влияние на поведение потребителя, и применения показателей для каждого вида маркетинговой деятельности.

Многие маркетеры чаще сталкиваются с избытком данных, чем с их недостатком. Сбор и анализ нужных данных помогает нам преодолеть препятствие 1. Однако компании, работающие на рынке B2B, имеют вполне объективную проблему нехватки данных, так как не продают свою продукцию напрямую клиентам. Для продаж они используют множество различных каналов и не имеют доступа к информации об отдельных сделках с конечными пользователями. Для преодоления этого препятствия можно использовать три основных подхода.

Джон Чемберс, CEO компании Cisco Systems, работающей на рынке сетевых технологий и имеющей оборот в 39 миллиардов долларов, начинает каждое утро с того, что открывает банку диетической колы, а затем заходит на портал Cisco e-Sales. Он может детально ознакомиться с продажами за предыдущий день в разбивке по географическим регионам, покупателям, продуктам или менеджерам по продажам. Это непросто, учитывая, что Cisco продает более 95 % своих продуктов с помощью VAR-партнеров[13].

Как же Cisco удается получать все эти данные? Все просто: контракт предусматривает обязанность всех VAR-партнеров предоставлять данные о продажах клиентам. Однако большинство компаний, работающих в секторе B2B, знает, что в ответ на просьбу о предоставлении данных о потребителях они могут услышать от своих партнеров твердое «нет». Партнеры отказываются давать информацию на том основании, что это их собственность, обеспечивающая конкурентное преимущество.

Cisco кажется исключением из правила. Компания обязывает своих партнеров, желающих распространять ее продукцию, предоставлять ей информацию. Многие представители компаний из сектора B2B, с которыми мне довелось работать, говорят, что контракты уже содержат все установленные правила и не могут быть изменены. Один из моих клиентов работал с широкой сетью дилеров и имел в собственности до 15 % акций крупнейших дилеров. Самым простым решением было начать с тех дилеров, которые принадлежали компании, и убедить их в преимуществах управления данными, а затем использовать результаты работы для мотивации других к совместному использованию данных.