Маркетинговые руководители вынуждены решать множество проблем. Крупные организации с большими маркетинговыми бюджетами могут проводить сотни, а то и тысячи кампаний в год. При отсутствии структурированного и методичного подхода к управлению процессом вполне естественна ситуация, когда система и планы каждый раз создаются с нуля, а функции дублируются, причем крайне неэффективно.

Для решения этой проблемы нужен простой набор правил, определяющих, каким образом руководство получает информацию и принимает решения. С точки зрения маркетинга власть – это MCM-ресурсы: отбор кампаний, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение. Опросы и интервью помогли нам найти и изучить лучшие примеры развития этих компетенций.

Начать стоит с внедрения сбалансированной системы показателей и активного вовлечения в работу других подразделений компании. Успешно внедренные системы MCM соответствуют бизнес-стратегии и общему направлению деятельности компании. Они обеспечивают четкость и последовательность, а также создают правильный баланс приоритетов. Эффективный MCM предполагает совместное определение общих показателей (подобных описанным в этой книге), помогающих оценивать и планировать успешные маркетинговые кампании.

Использование усовершенствованных инструментов и ресурсов в наши дни стало не привилегией, а необходимостью. EDW и аналитические инструменты дают возможность «вести учет». MRM помогает смоделировать и усовершенствовать маркетинговые процессы. В целом внедрение инфраструктуры повышает гибкость маркетинга. Но не стоит начинать с нее: успешные лидеры сначала разбираются в тонкостях процесса, достигают первых успехов и только потом вкладывают средства в инфраструктуру, позволяющую стандартизировать и автоматизировать процесс.

MCM – сфера совместной ответственности всей команды топ-менеджеров, но ответственность за создание процессов и показателей должны взять на себя именно руководители маркетинговых подразделений. Успешные директора по маркетингу стремятся к развитию партнерства с другими членами руководящей команды. Более того, они помогают подчиненным повысить квалификацию и учат их самостоятельно управлять изменениями.

И последнее, но не менее важное замечание: для управления процессом развития MCM важно подобрать команду людей, заслуживающих доверия. Успешные директора по маркетингу помнят о необходимости обучения подчиненных процессам работы, основам финансов и управления маркетинговыми кампаниями. Чтобы удержать хороших людей, необходимо их поощрять, а значит, и выстраивать систему адекватного вознаграждения и разумного стимулирования.

В главе 5 я уже затронул тему нормирования капитала. Обычно на финансирование маркетинговых кампаний выделяется ограниченный объем средств, и на реализацию всех хороших идей денег не хватает. Многие организации финансируют кампании, руководители которых умеют «громче кричать». Процессы управления, описанные в этой главе, позволяют оптимально распределить маркетинговые бюджеты и получить максимальную отдачу на вложенные средства. Успешное внедрение правильных механизмов управления в области маркетинга и MCM-процессов способствует продуктивным обсуждениям финансирования маркетинга с опорой на реальные данные.

Я помогал многим организациям внедрять и усовершенствовать ресурсы для MCM и маркетинга, основанного на данных. В самом начале любого проекта я прежде всего прошу предоставить мне документацию о процессах: мне важно знать, что именно там говорится и как организация определяет для себя MCM. Ответная реакция бывает двух типов. Иногда мне говорят, что нужно найти сотрудника, на компьютере которого имеется нужная презентация в формате PowerPoint. Это показательно: если процесс неизвестен самим маркетерам, то его точно нельзя считать принятым в компании стандартом. Как узнать, есть ли у вас MCM-ресурсы? Принципы эффективного управления требуют, чтобы нужные процессы были зафиксированы на бумаге и доведены до сведения всех сотрудников.

Второй вариант ответной реакции – мне вручают несколько толстых папок, содержащих детально расписанные процессы. Чаще всего это плоды работы сторонних консультантов. В ходе интервью я обычно обнаруживаю, что на практике мало кто из маркетеров следует этим процессам и/или знает об их существовании. Процессы управления маркетингом должны создаваться совместными усилиями сотрудников организации, а затем принимать форму простых и понятных документов.

В организациях среднего и продвинутого уровня существует документ, в котором четко описано, как проводится оценка кампаний и принимаются решения об отборе. Более того, в нем определена система показателей, которые компания использует для измерения степени своей успешности, и приводятся шаблоны для расчета ROMI по различным типам кампаний. Поэтому я предлагаю тем из вас, кто решится внедрить маркетинг, основанный на данных, заняться параллельной разработкой описаний процессов. Разумеется, документы должны быть общедоступными, а их язык – простым и понятным. Я предлагаю ограничить описание основных рекомендаций 10–15 страницами четкого текста, чтобы отдел маркетинга смог взять их на вооружение. Кроме того, советую создать стандартизованные и легкие для заполнения шаблоны ROMI для различных типов кампаний.

Для внедрения в компании маркетинга, основанного на данных, недостаточно просто купить нужные технологии. Вы должны усовершенствовать MCM-процессы и повысить уровень знаний и навыков своих маркетеров. Процесс имеет четыре управляемых элемента (отбор, целостный анализ всех проектов, мониторинг и адаптивное обучение), и ему соответствуют 15 основных показателей успеха, описанных в этой книге. Исследование показывает, что самые продвинутые в области MCM и маркетинга, основанного на данных, организации получают лучшее место на рынке, имеют более качественную клиентскую базу, а их акционерная ценность в долгосрочной перспективе оказывается значительно выше, чем у конкурентов. Главное – использовать поэтапный подход к внедрению соответствующих ресурсов, оценке результатов на каждом этапе и развитию рабочих процессов.

Эта книга полностью посвящена показателям, данным и процессам, позволяющим совершить качественный скачок в области маркетинга. Многие из описанных здесь стратегий и подходов применимы и эффективны также в других направлениях бизнеса. Однако у маркетинга есть существенное отличие от других функциональных областей: креативность используемых средств.

Вскоре после завершения своего исследования я встретился с Бетси Холден, бывшим руководителем Kraft Foods и признанным экспертом в области маркетинга. Я поделился с ней своими мыслями о маркетинге, основанном на данных, и процессах, улучшающих результаты работы компании, а она предложила мне добавить в систему еще одно измерение – креативный X-фактор. После этого я начал замечать вокруг себя множество его проявлений.

Если вы еще не видели на YouTube видеоклипы Will It Blend?{58}, то рекомендую с ними ознакомиться. Создателем серии вирусных роликов на эту тему стала небольшая частная компания Blendtec, производящая блендеры и расположенная в штате Юта. Ее основатель Том Диксон начинал в 1975 году с продажи устройств для измельчения и перемешивания пищевых ингредиентов. Изначально его компания поставляла свою продукцию в рестораны, однако постепенно вышла на рынок бытовой техники. Первая модель ее блендера имела мощность 1,8 лошадиных сил при силе тока 10 ампер (а последующие – до 20 ампер). Иными словами, компания создает самые мощные блендеры из имеющихся на рынке.

Диксон создал простую вирусную маркетинговую кампанию. Он включал видеокамеру, клал в блендер различные предметы и задавал аудитории вопрос: «Сможет ли блендер это перемолоть?». После этого он запускал блендер. Снятые ролики размещались на YouTube. Оказалось, что мячики для гольфа, мрамор, садовые грабли, мобильные телефоны, фианит вполне поддаются измельчению, а вот монеты и лом – нет. Больше всего лично мне нравится ролик, в котором Диксон измельчает iPhone. Это идеальный пример креативного X-фактора в работе: у видеоролика на YouTube, в котором iPhone гибнет в блендере, более 7 миллионов просмотров, а расходы на его создание составили несколько тысяч долларов.