_{Рис. 11.4. Сравнение портфелей маркетинговых инвестиций лидеров и отстающих: a – B2C; б – B2B. Компании в обеих сферах (B2B и B2C) сообщили о том, что в среднем тратят на маркетинг около 6 % доходов}

Формирование рыночной ниши – очень интересная категория в маркетинговом портфеле. Этот элемент был предложен одним из моих коллег, Моханом Соуни. Интереснее всего то, что ответ невозможно вычислить заранее. Мы предположили, что формирование рыночной ниши важнее для компаний-лидеров. Судя по всему, на самом деле справедливо обратное (особенно в области B2B). Для B2C доли инвестиций в формирование ниши такие же; однако лидеры тратят на 25 % больше на маркетинг в целом, поэтому можно сказать, что они вкладывают пропорционально больше в каждую категорию. Однако в секторе B2B формирование ниши куда менее важно для лидеров, чем для отстающих, – и это позволяет сделать интересные выводы.

Формирование ниши для B2B основывается прежде всего на отношениях с аналитиками и лидерами мнений. Эти отношения направлены на создание положительного образа продукта или услуги. Например, в отрасли высоких технологий, согласно магическому квадранту Gartner[54], продукты компаний можно оценить по параметрам «способность реализации» и «полнота ви́дения». Понятно, что для поставщиков технологических решений «золотое дно» будет находиться в верхнем правом квадранте – там, где эти параметры достигают максимума. Некоторые компании всеми силами стремятся повлиять на аналитиков и занять с их помощью верхние строчки рейтингов.

Исследование, показанное на рис. 11.4б, предполагает, что формирование ниши для B2B через отношения с аналитиками – не самая важная задача. Иными словами, ведущие компании тратят меньше средств на формирование ниши, чем отстающие, хотя при этом общая величина их расходов на маркетинг выше среднего на 14 %. Они сосредоточиваются на развитии бренда и клиентской базы. Вполне возможно, что хороший бренд и клиентский капитал могут сами по себе сформировать рыночную нишу и повлиять на аналитиков.

Итак, лидеры и отстающие (как в B2B, так и в B2C) имеют сходные распределения расходов в структуре портфеля. Лидеры вкладывают меньше средств в стимулирование продаж и больше в брендинг и инфраструктуру. Однако между лидерами секторов B2B и B2C были выявлены определенные различия в работе с клиентской базой и формировании рыночной ниши.

Тем не менее нужно сделать важную оговорку. Наше исследование было основано на качественном опросе. Иными словами, руководителей маркетинговых отделов просили оценить примерные доли бюджетов, направляемых на каждую из пяти категорий. Подробный аудит маркетинговых бюджетов не проводился. Но все же выборка из 250 ответов может считаться статистически достоверной, а сами ответы – достаточно точными.

Я не утверждаю, что ваш маркетинговый бюджет должен в точности соответствовать цифрам, приведенным на рис. 11.4. Их нужно рассматривать как ориентир. Например, если ваша компания тратит на брендинг или инфраструктуру всего несколько процентов своего бюджета, то подумайте, нужны ли эти расходы в принципе. А если структура портфеля в значительной степени смещена в сторону какой-то одной категории, то, вероятно, она не сбалансирована.

Один из важнейших выводов исследования таков: несмотря на влияние MCM-ресурсов на общие результаты работы компаний, лишь немногим из них удалось внедрить MCM. Что же им мешает? Респонденты указали на четыре особенно важные проблемы: отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента; отсутствие уважения; отсутствие кросс-функциональной согласованности; отсутствие нужных навыков у сотрудников.

1. Отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента:

• а) 69 % респондентов заявили, что руководство их компаний принимает решение о финансировании отдельных маркетинговых кампаний на основании чутья и интуиции;

• б) 69 % утверждают, будто лидеры бизнеса не понимают, что ROI не всегда применим к оценке маркетинговых кампаний;

• в) 50 % считают, что топ-менеджмент компании не формулирует конкретных стратегических целей, основанных на показателях типа ROI, для маркетинговых кампаний;

• г) 49 % указывают на то, что маркетинг не воспринимается руководством как основная движущая сила стратегических преимуществ.

2. Отсутствие уважения:

• а) 56 % респондентов заявляют, что руководство компаний воспринимает маркетинг как «необходимое зло»;

• б) 54 % заявляют, что в их организации отсутствует взаимоуважение между руководителями отдела маркетинга и других подразделений;

• в) 32 % респондентов говорят, что лица, принимающие стратегические решения, недостаточно хорошо представляют себе суть маркетинга.

3. Отсутствие кросс-функционального взаимодействия:

• а) 48 % не требуют от руководителей других подразделений вклада в финансирование маркетинговых кампаний;

• б) 25 % утверждают, что маркетинг не считается основным элементом бизнеса в компаниях;

• в) 21 % сообщают, что маркетинг в их организациях не считается важной и необходимой функцией.

4. Отсутствие нужных навыков у сотрудников:

• а) 64 % сообщают о нехватке сотрудников, имеющих навыки сбора и анализа комплексных маркетинговых данных;

• б) 47 % утверждают, что маркетинговый персонал недостаточно хорошо понимает суть таких финансовых понятий, как ROI, NPV и CLTV.

Как можно преодолеть первый барьер и получить поддержку топ-менеджмента? Для этого необходимы доверие и понимание. Вам доверяют, когда вы выполняете свои обещания. В главе 2 я уже рассказывал о стратегиях получения поддержки руководства с использованием достигнутых результатов: начните с малого, одержите быструю победу, продемонстрируйте результаты и обеспечьте себе поддержку. Маркетеры должны уметь рассказывать о ценности достигнутых результатов в форме, понятной руководителям: следует использовать язык финансов, бизнеса и данных, когда это уместно. Методика маркетинга, основанного на данных, поможет вам создать доверие и уважение между работниками организации, то есть преодолеть первые два препятствия. Чуть ниже я расскажу, каким образом MCM-процессы позволяют преодолеть несогласованность.

В беседах с руководителями маркетинговых подразделений несколько раз всплывала и еще одна проблема, связанная с недостатком квалификации персонала. Здесь никак не обойтись без обучения и тренингов. Сотрудники должны научиться применять новые подходы, инструменты, техники и навыки, позволяющие оптимизировать управление маркетингом и обеспечивать идеальную работу MCM. Помимо поддержки со стороны руководства и навыков маркетеров, важно использовать передовые инструменты и техники для управления, разработки и реализации маркетинговых кампаний. Например, одно из основных требований оптимизации MCM состоит в использовании данных по всем маркетинговым кампаниям, что позволяет разработать согласованный инвестиционный процесс.

Однако 83 % респондентов указали, что им зачастую сложно оценить, какие преимущества для фирмы обеспечивает та или иная маркетинговая кампания. Наши наблюдения показывают, что лучший способ решения этой проблемы – использование новых технологических инструментов, позволяющих организовать сбор и анализ больших массивов данных для оптимизации MCM. К ним относятся централизованные базы данных, система управления отношениями с клиентами и MRM. Результаты опроса показывают наличие статистически значимой положительной связи между применением новейших инструментов и ROMI. В частности, организации, использующие EDW для отслеживания маркетинговых кампаний и взаимодействий клиентов с фирмой (а также автоматизированные программы типа MRM и данные для организации кампаний в области маркетинга, основанного на событиях), могут рассчитывать на более высокий рост продаж, увеличение доли рынка и капитала бренда.