1.5. Lucent Technologies [17]
Lucent Technologies использует ССРМ в качестве основной технологии управления своими проектами. (Автор данной книги проводил для компании соответствующий тренинг и оказывал помощь при внедрении).
«В 1996 году специалисты одной родственной компании заявили Lucent Technologies Advances Technology Systems (теперь в составе General Dynamics), что реализовать планировавшийся тогда проект длительностью один год – совершенно нереально… тогда тот проект выбрали в качестве пилотного, чтобы испытать методы управления проектами по ТОС. В июне 1997 года проект был завершен раньше срока».
1.6. Авиационная промышленность Израиля
В авиапромышленности Израиля трудится около 15 000 человек. Основная их деятельность – техническое обслуживание самолетов, осуществляющих пассажирские перевозки. Один из видов техобслуживания, так называемый «тип D», занимает в среднем по отрасли 46 дней. Штраф за превышение срока очень высок – $60 000 в день, поскольку авиакомпании должны вовремя получить свои самолеты, чтобы не срывать запланированные рейсы. Ежегодно обслуживающая компания выплачивала до $25 млн штрафов. В письме управляющего к Голдратту [18] говорится: «Нам удалось снизить среднее время проведения осмотров с трех месяцев до двух недель и увеличить число заказов – теперь они расписаны не на два месяца, а на год вперед».
1.7. Американское судостроение
Военно-морское ведомство США внедрило ССРМ на нескольких судостроительных предприятиях. Один из самых ярких примеров успеха – проводившееся в 2001 году техобслуживание военного корабля «Гарри Трумэн» – одного из крупнейших в мире. Применение некоторых приемов ТОС и ССРМ даже на базе традиционного программного обеспечения позволило команде реализовать этот грандиозный проект раньше срока и сэкономить свыше $20 млн. Последующее внедрение нового подхода на верфи Перл-Харбор вызвало повышение показателя соблюдения сроков с 40 до 90 % и рост производительности более чем на 100 % по другим, менее масштабным проектам по обслуживанию атомных подводных лодок США. Сейчас ВМС США внедряют ССРМ в рамках еще более крупных проектов на четырех государственных верфях и планируют то же самое для нескольких частных, с ними сотрудничающих.
1.8. Итоги
В данной главе мы сформулировали проблему, решение которой является целью этой книги. Мы определили ССРМ как новую теорию, которая призвана решить эту проблему. Ключевые мысли главы:
• при использовании метода критического пути процент успешно завершившихся проектов растет, но все же остается недостаточно высоким, и это справедливо для любых проектов в любых культурах;
• среди гипотетических причин неудачных проектов нет таких, что являются внешними по отношению к системе проекта, поэтому зачастую решение проблемы с трудом реализуется в старой системе: подход «планировать все в деталях»; похоже, что это не решит настоящей проблемы;
• использование подхода «планировать все в деталях» и стремление сократить степень вариабельности при оценке и выполнении задач по проекту дает низкий показатель ROI (порядка 5 %) при больших вложениях;
• все больше примеров свидетельствуют о том, что настоящая проблема находится в самой системе управления проектом, тем более что данная система не способна обеспечить эффективное управление неопределенностью;
• правильное решение заключается в разработке подхода, который дает больший процент успешных проектов и является простым в применении;
• имеющееся немалое количество примеров не опровергает предположения, что выработанный Голдраттом метод критической цепи обеспечивает соответствие всем трем необходимым условиям успешной реализации проекта, приводя к улучшениям на 50 % и более при относительно небольших вложениях.
Сравнение результатов использования теории критической цепи и существующей теории (то есть концепции критического пути, описанной в PMBOK) свидетельствуют в пользу необходимости применения ССРМ с последующим регулярным переосмыслением и совершенствованием этой теории.
Литература
1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA: PMI, 2000.
2. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в русском переводе: Голдратт Элияху М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – М.: Попурри, 2007).
3. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon Press, 1997, p. 144 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. – М.: Эдиториал УРСС, 2002).
4. GAO/T-RCED-97-92, “Department of Energy: Improving Management of Major System Acquisitions,” Testimony, March 6, 1997.
5. GAO-03-570T. Status of Contract and Project Management Reforms. Statement of Robin M. Nazzaro, Director Natural Resources and Environment. March 20, 2003.
6. GAO/T-NSIAD-97-262, “Space Station: Deteriorating Cost and Scheduler Performance under the Prime Contract,” Testimony, September 18, 1997.
7. Lewis, James P., The Project Manager’s Desk Reference, Chicago: Irwin, 1995, с. 245.
8. Bromilow, F.J., “Measurement of Scheduling of Construction Time and Cost Performance in the Building Industry,” The Chartered Builder, Vol. 10, 1974.
9. Chun, Daniel W. M., and Mohan M. Kummaraswamy, “A Comparative Study of Causes of Time Overruns in Hong Kong Construction Projects,” S)263-7863(96)0039-7, International Journal of Project Management, Vol. 15, No. 1, February 1997.
10. Standish Group, “Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50 %,” по адресу в Интернете http://www.standishgroup.com/press/article.php?id=2 (информация для книги взята с сайта 29 апреля 2004 года).
11. Leopold, Aldo, Game Management, Madison: University of Wisconsin Press, 1933.
12. Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
13. Lambert, L. R. “Cost/Schedule Control Criteria (C/SCSC): An Integrated Project Management Approach Using Earned Value Techniques,” The AMA Handbook of Project Management, New York: AMACOM, 1993.
14. Kahneman, Daniel, Paul Dlovic, and Amos Tvershky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
15. Goldratt, Elyiahu, “My Saga to Improve Production,” New Haven, CT: Avraham Y. Goldratt Institute, 1994.
16. Honeywell Defense Avionics Systems, Albuquerque, New Mexico, Horizons, Vol. 5, No. 2, February 20, 1998.
17. Rizzo, Anthony, “The TOC Solution of R&D and Multi-Projects Organizations,” Lucent Technologies, Whippany, New Jersey, January 5, 1998.
18. См. http://www.Goldratt.com (веб-страница Института Голдратта AGI).
Глава 2
ТОС, РМВОК, бережливое производство и шесть сигм
Метод критической цепи в управлении проектами, которому посвящена эта книга, базируется на синтезе классического подхода к управлению (РМВОК [1]) и теории ограничений (ТОС). В свою очередь этот синтез осуществляется при помощи еще двух теорий: «бережливое производство» и «шесть сигм». В настоящей главе мы рассмотрим все эти дисциплины по порядку и увидим, какое отношение в целом они имеют к управлению проектами по методу критической цепи.
Перечисленные выше области знаний позволяют посмотреть на саму систему управления проектами с разных сторон, иными словами, в рамках разных парадигм. Подобный взгляд на проблему под разными углами зрения приводит к более глубокому пониманию теории, лежащей в основе ССРМ, теории, которую я определяю как сплав выработанного доктором Элияху Голдраттом подхода к разработке графика проекта с использованием критической цепи и положений «Руководства к своду знаний по управлению проектами» РМВОК. Понимание теории поможет вам решать нестандартные вопросы, возникающие при реализации конкретных проектов в конкретных обстоятельствах.
