«Топ-5» может использоваться не только отделом маркетинга, но и некоторыми другими подразделениями или службами компании.

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса.

–

1. Используя приведенный шаблон, сделайте свой первый «Топ-5» на следующую неделю.

2. Через неделю, продемонстрировав собственный экземпляр, потребуйте от ваших подчиненных их план «Топ-5».

Научиться сосредоточиваться на самом главном, ускорить темпы реализации задач и проектов.

Невысокая.

Бесплатно.

Сделайте сами.

В течение недели.

План «90 дней» – это задачи, которые необходимо сделать отделу маркетинга или маркетеру в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам финансового года).

«90 дней» включает самые важные мероприятия, виды деятельности, проекты и задачи, сгруппированные в несколько блоков, например «Интернет», «Привлечение клиентов», «Удержание клиентов», «Аналитика», «PR».

В него не входят все действия маркетера или отдела маркетинга. В «90 дней» попадает лишь самое важное и главное, ключевые мероприятия, которые приносят быструю и (или) большую пользу, избавляют другие подразделения от проблем.

План должен помещаться на одной странице и, по моему опыту, не содержать более 30–40 задач. Тогда он будет выполнимым. (Однажды мой план «90 дней» включал 126 задач. Я работал как вол, но выполнение плана едва превысило 50 %.)

Так же, как и с «Топ–5», важно, чтобы план «90 дней» был перед глазами (я вывешиваю его в кабинете и всегда ношу копию с собой в записной книжке).

Важно каждый месяц подводить промежуточные итоги, чтобы понимать, что движется и как, вовремя учесть и исправить отклонения.

Когда три месяца работы закончатся, то в начале нового квартала следует вместе с вашими сотрудниками просмотреть все пункты плана, оценить процент его выполнения (чем выше процент, тем лучше), проанализировать причины, по которым запланированное не было реализовано, и начать планировать очередные «90 дней».

Желательно подвести итоги и утвердить следующие «90 дней» в течение первой недели нового квартала.

Так же, как и «Топ-5», я использую «90 дней» уже почти десять лет. И так же, как и в случае с «Топ-5», планирование и работа по «90 дням» радуют меня (и моих руководителей).

«90 дней» может использоваться для оценки работы сотрудников или отделов, в частности для премирования или начисления бонусов.

Не превращайте план «90 дней» в формальность. Он может стать мощным инструментом реализации изменений в вашей компании.

«90 дней» может использоваться не только отделом маркетинга, но и другими подразделениями или службами компании.

–

–

1. Накидайте черновик «90 дней» для компании на ближайшие три месяца после того, как просмотрите эту книгу.

2. Оцените, насколько проще будет внедрять то, что вы запланируете.

Понять, в чем вы лучше конкурентов и где вы им уступаете.

Простая.

Бесплатно.

Маркетеру или коммерческому директору.

Можно сделать на этой неделе.

5P (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) – это основа маркетинга.

Для того чтобы быть успешным, вам необходимы:

• отличный продукт (product);

• правильная цена (price);

• каналы продвижения (place of sale);

• продвижение (promotion);

• персонал (personnel).

Должны быть все эти элементы без исключения (например, без продвижения невозможно вывести на рынок замечательное решение с привлекательной ценой, сделать его известным для покупателей).

И все должно быть сбалансировано: скажем, у дорогого продукта должна быть небросовая цена (иначе это будет выглядеть подозрительно), достойное продвижение, правильно подобранные каналы продаж.

Это была теория, а теперь практика.

Вам нужно проделать простое упражнение, на выполнение которого уйдет примерно полтора часа.

Пригласите на совещание ваших топ-менеджеров, костяк коммерческого отдела, маркетеров.

Распечатайте для каждого следующую таблицу.

Затем каждый из участников должен по 10-балльной шкале дать оценку своей компании и двум самым «злостным» конкурентам (их необходимо определить заранее, чтобы сравнение было одинаковым).

Смотрим на оценки, прежде выведя средние величины по каждой компании и каждому показателю. Конечно, объективности в этой оценке не очень много, но, поверьте мне, лучше иметь такую оценку, чем не иметь ее вообще. Оценивайте и делайте выводы!

Очевидно, что, в частности, вы:

• уступаете по продукту;

• вырвались вперед по каналам продаж;

• ноздря в ноздрю идете по персоналу.

Выводы.

Там, где вы впереди, вы должны сохранить отрыв от конкурентов (такой отрыв есть в головах и конкурентов, и ваших клиентов – вы тут лидеры, и такой статус необходимо сохранять).

Там, где вы отстаете, необходимо догнать и перегнать.

Там, где вы с конкурентами имеете равные оценки, вы должны вырваться вперед.

Плохо, когда между вами и конкурентами разницы нет. В таком случае клиент будет раздумывать: «У кого покупать? С кем работать? Может быть, пока отложить покупку?» Так вы с вероятностью 50 % не получите деньги клиента или не получите их совсем.

И самое важное.

Что необходимо сделать, чтобы догнать? Чтобы перегнать? Чтобы вырваться вперед?

Поиску ответов на эти вопросы и должна быть посвящена последняя часть вашего собрания.

После совещания просмотрите полученные идеи.

Сосредоточьтесь на тех, что помогут вам вырваться вперед, догнать и перегнать конкурентов, нарастить отрыв.

На корпоративных тренингах я постоянно провожу это упражнение. Работает прекрасно.

Удивительно, но для многих руководителей полученные оценки становятся большим сюрпризом.

А список полученных идей внушает «уверенность в завтрашнем дне».

Пусть кто-то из сотрудников (например, помощник) фиксирует все, что вы обсуждаете. Вести это упражнение и одновременно фиксировать все идеи крайне тяжело.