Этот конверт нужно нарисовать, не отрывая карандаш от бумаги, одной линией, так, чтобы карандаш не проходил по одной линии два раза.

Задание, может быть, не очень сложное. Кто-то уже знает, как это сделать; кто-то не слишком долго будет размышлять и найдёт способ, как нарисовать этот конверт; бывают люди, которые вовсе не могут нарисовать, пока им не покажут.

На одном из моих тренингов в группе попалась девушка, которая очень быстро и правильно нарисовала конверт, буквально через пятнадцать секунд после озвучивания задания. Но нарисовала его вверх ногами и не смогла нарисовать конверт так, как положено! Как она ни пыталась, как ни пробовала, у неё никак не получалось по-другому, а вот вверх ногами нарисовала моментально.

Не знаю, с чем связана эта особенность. У меня нет логичного объяснения, нет каких-то трактовок. Но девушка продемонстрировала поистине нестандартный подход!

Вот несколько примеров того, как нестандартные подходы и нестандартное мышление помогли компаниям добиваться чрезвычайно высоких результатов.

«Мы работали так всегда, так нужно, так положено!»

Жила-была на фармацевтическом рынке компания, в портфеле которой были безрецептурные препараты (будем дальше называть их ОТС-препараты), продающиеся в аптеках без рецепта врача, и рецептурные препараты (далее будем называть их RX-препараты), продающиеся только по рецептам врачей. ОТС-препараты этой компании на рынке были очень давно, возможно, больше двадцати лет. И были они хорошо известны как потребителям, так и врачам. Доктора, когда ещё были совсем молодыми и учились в институтах, слышали и знали об этих препаратах.

Что-то меня на сказочный лад потянуло)

Существовали в компании команды медицинских представителей – это торговые команды, которые за счёт непрямых продаж формировали спрос на препараты. Была отдельная команда медицинских представителей по RX-препаратам и отдельная команда по ОТС-препаратам. Речь пойдёт о кейсе с безрецептурными препаратами.

Медицинские представители, работающие по ОТС-препаратам, 70, если не 80% своего рабочего времени тратили на посещение докторов. Напомню, препараты были хорошо известны врачам, то есть они были убеждены в том, что это хорошие и действенные препараты.

Однако медицинские представители ходили и дальше убеждали их убедиться в том, что эти убедительно хорошие препараты убедительно хороши. И так происходило из года в год, потому что так действовали всегда, так было всегда, «поэтому мы так делаем всегда». И так как не было никаких стимулов задумываться о том, правильно это или неправильно, люди ходили, выполняли свою работу хорошо, с душой. Врачи убедительно убеждались, и все были довольны, всем было весело и хорошо.

Однажды в эту гомеостатическую идиллию пришёл новый руководитель, который не был отягощён таким багажом, не был приверженцем традиций, не говорил: «Ну, раз вы всегда ходили, значит, мы всегда так и будем ходить». Посмотрев на ситуацию взглядом со стороны, новый менеджер увидел проблему организации работы полевых сотрудников и попытался донести до членов команды свои мысли.

Но на свои вопросы и предложения он получал один и тот же ответ: «Мы всегда так делаем», «Мы везде так делаем», «Так было всегда». Не идя на дальнейшую конфронтацию с командой, он устроил совместный разбор ситуации. В работу были вовлечены все представители торговой команды и маркетологи.

Первым делом всех членов команды попросили подумать и назвать все возможные каналы продвижения препаратов на фармацевтическом рынке. Также их попросили подумать, кто или что может положительно или отрицательно влиять на продажи лекарств. После недолгих размышлений на доске был составлен примерно такой список:

– Доктора

– Ключевые специалисты, влияющие на мнения специалистов

– Главврачи и заведующие отделений

– Государственные органы

– Пациентские организации

– Пациенты

– Провизоры

Надо сказать, что в теме совещания не озвучивалась проблематика визитов к врачам. Команда разбирала точки приложения усилий, точки продвижения препаратов. Соответственно, ребята размышляли несколько оторванно от текущей работы, не конфликтовали и не занимали оборонительную тактику.

Следующим шагом было предложено поразмышлять и обсудить важность тех или иных каналов для разных направлений этой компании. Была составлена таблица, в которой первый столбец заняли отмеченные ранее каналы продвижения препаратов, второй столбец был озаглавлен RX, третий столбец был озаглавлен ОТС.

Каждый из участников самостоятельно заполнил эту таблицу, в соответствии со своими ощущениями и опытом. Затем началось командное обсуждение, где результаты свелись в единую таблицу на ватмане. У подавляющего большинства результат выглядел так:

Получилась интересная и закономерная картина. В RX-секторе на первом месте стояли медицинские специалисты, они выписывают рецепты, назначают процедуры. Потребитель в принципе здесь был не важен, потому что он не имеет влияния на эти процессы и выполняет то, что ему прописывает доктор. Провизор получил несколько сторонников, но большинство отметило, что, если в рецепте от врача указан конкретный препарат, то, скорее всего, будет продан именно этот препарат.

В ОТС у всех вышло, что ключевой фигурой для работы является аптека. В нашей стране в аптеку люди приходят с просьбой «Дайте что-нибудь от кашля», «Посоветуйте что-нибудь от насморка», и провизор с чистой совестью рекомендует, а пациент покупает и довольный идёт домой лечиться. Возможен вариант, когда пациент, приходя в аптеку, сам знает, какие препараты ему нужны. Он говорит: «Дайте мне, пожалуйста, такие-то и такие-то препараты». Намного реже за безрецептурными препаратами приходят с рецептом. Соответственно, потребитель в этом канале очень важен. Он зачастую самостоятельно принимает решение.

Таблица была заполнена, ребята были воодушевлены – они сами сделали эту работу. Новый руководитель сказал: «Мы с вами сейчас проделали хорошую работу, объективную, адекватную, так, как это должно быть на рынке. Если мы сейчас вернёмся к нашей работе, мы увидим, прямо противоположную картину с ОТС-препаратами. Подавляющую часть времени, почти восемьдесят процентов, мы уделяем врачам, оставшиеся двадцать процентов мы тратим на всё остальное, в том числе на аптеки. Хотя наши обсуждения, как должно быть правильно на рынке, показывают абсолютно другую картину».

Надо сказать, что команда была поражена результатом. До этого, когда появлялись идеи о том, что, может быть, нужно сократить визиты к врачам, возможно, нужно пересмотреть план посещений, ребята горой вставали на защиту. «Как это не ходить к врачам? Как это можно? Святое, не трожь!»

Когда же сами провели эту работу, разложили всё по полочкам, они были потрясены этим фактом. С одной стороны, признаться в том, что не нужно ходить к врачам, они не могут, а с другой стороны – они сами прописали, что здесь важны другие каналы. По итогам этого совещания был решено провести пилотный проект в ключевом городе. Опытные и хорошо обученные медицинские представители были переведены в RX-группу, где смогли проявить свои навыки и знания в высшей мере. Более молодые и менее опытные сотрудники были сосредоточены в ОТС-группе. Их работа была переориентирована на провизоров и аптеки. 80% их рабочего времени пришлось на торговые точки. В команде оставалась пара противников этого проекта, но команда сама подавила их сопротивление. Тем более, пилотное изменение планировалось не повсеместно.