Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.

Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.

Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.

Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.

Такая вот кейс-история…

Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.

Однако, отдавая себе полный отчет в особенностях старта, он имеет весьма неплохие шансы взлететь и править долго. Для этого следует в самые короткие сроки провести необходимые изменения и недвусмысленно показать людям, рядовым сотрудникам и руководящему составу, в чем заключаются их личные выгоды от внедрения новых порядков. Внедрять новшества следует добрым словом, подкрепленным пистолетом: непреклонность и воля директора к изменениям всегда должна быть подтверждена немедленным увольнением смутьяна. Внутриорганизационный рупор следует использовать по максимуму: сделал на копейку, расскажи, что на рубль. Любой повод должен быть использован как информационный для создания уверенности в правильности нов ого курса.

Человек постигает природу окружающих его людей с самого детства. Зачастую – неосознанно. Так либо иначе, но к совершеннолетию каждый формирует в своем представлении некоторый набор установок, отражающих его представление о человеческой сути. В большинстве случаев это представление скорее романтически приукрашивает действительность, нежели дает ей адекватно-реалистическую оценку. К сожалению.

В этой связи наследие г-на Макиавелли приобретает особенную ценность, поскольку полностью сметает вуаль романтического окрашивания людей, оставляя на рассмотрение руководителя только их истинную суть. Необходимую для понимания.

Эту суть требуется знать каждому. Но особенно это знание полезно тем, кто выбирает стезю руководителя, властелина, хозяина. Чьи воля и видение будут определять способы действий больших масс людей, его подданных или сотрудников, и его слуг или наместников – проводников его воли на местах.

Потому, что прощение всегда получить легче, чем разрешение. И потому еще, что единожды соврав, кто поверит. Что даже маленькая ложь рождает большое недоверие.

Разрешение на то, чтобы что-то сделать или чего-то не делать есть результат переговоров, то есть согласия по рассматриваемому вопросу. А согласие, как известно, есть продукт непротивления сторон. Если одна из сторон сопротивляется достижению согласия, не дает разрешения, а вторая, слабая, таки хочет согласие получить, то у нее не остается никаких других возможностей, как де-юре покориться силе аргументов первой стороны, но де-факто сделать по-своему. Оправдаться в подобных случаях перед самим собой всегда легко. А получить прощение в случае поимки на горячем – можно, сославшись на обстоятельства необходимости, непонимание договоренностей, собственную глупость, в конце концов, – да мало каких причин можно напридумывать. Важно, чтобы правдоподобно звучало и жалостливо, уничижительно.

Следуй договоренностям, действуй согласно принятым на себя обязательствам, честно исполняй свой долг, соответствуй ожиданиям других о тебе, оценивая себя и других по справедливости. Этот ряд можно продолжать, перефразируя известные библейские заповеди на лад современного менеджмента. Но лучше просто задуматься, а играют ли роль абсолютных истин эти заповеди в современной деловой жизни? Ведь как бывает? Юридически выверенный договор в случае конфликта мнений оспаривается более изощренным юристом. А скрепленные подписями или рукопожатиями обязательства игнорируются, как только одна из сторон почувствует слабинку другой стороны. И чувство долга, например, самоотверженно служить отчизне разбивается в пух и прах, когда узнаешь о повальном мздоимстве чиновников. А справедливость, спросите вы? Так она вообще величина относительная, поскольку каждый меряет ее на свой аршин. Начальник, к примеру, считает справедливым снизить размер премии, потому… что он так считает, по мнению подчиненного.

Каждый из нас изворотлив, циничен и эгоистичен. Вопрос – кто и в какой степени. На что же следует ориентироваться директору, руководителю, хозяину в оценке человеческой природы своих подданных и слуг?

В своих планах директору следует рассчитывать на человеческую порочность – не прогадаешь. А повезет, так можно получить две-три добродетели в качестве премии или бонуса. Никколо Макиавелли утверждает, что «… в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать».

Отсюда следует, что добродетели могут направлять поведение человека, если в это время на него не влияют более сильные искушения, побуждения, желания или страх. А поскольку работа в любой организации всегда сопровождается подобными влияниями, то следует ли ориентироваться на добродетели сотрудников? Тем более что руководителю они не подвластны, а может быть – и вообще неизвестны. Не легче ли оперировать тем, что находится непосредственно в руках управленца – инструментами контроля, оценки, вознаграждения и/или наказания?

Ибо, согласно г-ну Макиавелли, «… о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива; пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся…»