Вот что говорит об этом Сэм Ротман (директор по работе с клиентами агентства DDB): «Мы выбрали именно этот тип потребителей, поскольку, поговорив с огромным количеством людей, поняли – в России есть позитивное отношение к жизни. Кроме того, мы знали, что ни один бренд в России к таким ценностям не апеллирует и не идентифицируется с глобальной целевой группой этим уникальным путем.

Как видите, целевая группа, к которой DDB обращается в рекламной кампании, основана только на психографических элементах. Нам интересны отношение к жизни, представления о ней, а не возраст и количество детей. Потому что именно убеждения – это то, что действительно позволяет общаться с потребителями. И если бренд идентифицирует себя с убеждениями аудитории и говорит о них в позитивном ключе, то связь между потребителями и брендом (в данном случае – «Мегафоном») становится сильнее»

(Ротман С. «Мегафон»: прорвемся! // Рекламные идеи. 2004. № 3.)

На основании выбора уровня, на котором будет позиционироваться ваш товар, разрабатывается УДТ – та самая изюминка, отличающая ваш товар от продукции конкурентов. Но, прежде чем разрабатывать УДТ, надо четко знать своих конкурентов.

Как обидно, вы наготовили всякой вкуснятины, назвали гостей… И тут один приглашенный говорит, что не может придти, потому что его позвала на ужин теща, подруга сетует, что жених позвал ее в ресторан, муж звонит и говорит, что на работе неожиданно устроили банкет. Печально. Даже если ближе к ночи гости все-таки придут, они уже будут сыты и ваши старания не оценят.

Да, конкуренты портят нам жизнь, отвлекают внимание «наших» потребителей, забирают себе «наши» деньги… Но при этом они заставляют нас быть динамичными, придумывать что-то новое, не останавливаться на достигнутом. Словом, вопрос о том, так ли вредна конкуренция для общества, спорен (да и антимонопольное законодательство не зря же придумали?).

Как бы то ни было, а врага лучше знать в лицо.

По производимому товару и ориентации на потребителя конкурирующие с вами организации можно разделить на четыре типа. Делать это удобно с помощью таблицы 1.5.

Прямые конкуренты – это предприятия, предлагающие аналогичные товары одному и тому же сегменту потребителей. Если у вас кофейня, продающая кофе и нежные пирожные для служащих, находящаяся напротив офисного здания, а за углом находится кофейня с другим названием, но с тем же выбором и такими же ценами – вы прямые конкуренты.

Товарные конкуренты– это предприятия, предлагающие аналогичные товары разным группам покупателей. Опять-таки, если ваша кофейня продает кофе служащим офиса, а соседняя ориентирована на студентов из расположенного рядом университета, вы – товарные конкуренты.

Косвенные конкуренты – это предприятия, предлагающие разный товар организациям одной и той же отрасли или потребителям одного и того же сегмента. Например, если одна фирма продает пластиковые окна, а другая – деревянные или из металлического профиля, такие предприятия – косвенные конкуренты.

Неявные конкуренты – это предприятия совершенно разного профиля. Они предлагают разный товар разным сегментам населения. Например, семья может потратить деньги на ремонт квартиры или поехать в отпуск. В таком случае, казалось бы, туристическое агентство и магазин отделочных материалов не являются конкурентами, но при этом потребитель выбирает между ними именно как между конкурентными организациями.

Еще одно деление конкурентов на группы базируется на используемых стратегиях. Таким образом, получаются три стратегические группы.

1. Ценовое лидерство. Предприятия этой группы максимально минимизируют затраты на производство и распределение товаров для того, чтобы снизить цены на свой товар и завоевать как можно больше потребителей.

2. Дифференцирование. Предприятия этой группы стараются повысить качество продукта или предложить товары, которые удовлетворят запросы потребителя как можно лучше. Улучшение может касаться состава продукта, качества упаковки и других отличительных черт товара.

3. Концентрация усилий. Предприятия этой группы концентрируют внимание на узких сегментах рынка, именно в расчете на эти сегменты они развивают стратегии дифференцирования.

В зависимости от позиции, занимаемой предприятием на рынке, выделяют четыре приоритетные группы конкурирующих организаций: рыночные лидеры, рыночные претенденты, рыночные последователи, организации, нашедшие свою рыночную нишу.

Рыночные лидеры – это организации, занимающие лидирующее место на рынке. Как правило, такие фирмы оказываются лидерами и в ценовой политике, и в разработке новейших товаров, и в оптимизации систем сбыта, и в маркетинговых исследованиях. Чтобы сохранить и упрочить свою позицию, рыночные лидеры должны постоянно работать над расширением рынка сбыта (за счет завоевания новых потребителей, увеличения объемов производства). Рыночные лидеры вынуждены постоянно оберегать себя от посягательств конкурентов, т. е. занимать оборонительную позицию.

Рыночные претенденты – это организации, которые претендуют на занятие позиции рыночного лидера. Они ведут активное завоевание рынка, и у них должны быть какие-либо преимущества, позволяющие им добиться лидерства (более высоким качеством продукта или лучшей по отношению к конкурентам ценой). Чтобы реализовать свои цели, рыночные претенденты пользуются атаковыми стратегиями.

Рыночные последователи – это организации, которые следуют за другими компаниями отрасли, не принимают никаких рискованных решений и держатся за свою долю рынка. Позиция рыночного последователя не вызывает активных действий конкурентов в его адрес, но рыночные последователи должны быть готовы к атаке рыночных претендентов. Плюсами позиции рыночного последователя является то, что они перенимают опыт лидеров и используют лучшие их достижения.

Организации, нашедшие свою рыночную нишу, – это фирмы, работающие на удовлетворение одного, маленького сегмента рынка. Это может быть сегмент в сегменте. Их деятельность не вызывает интереса конкурентов, но при этом приносит весьма ощутимый доход за счет того, что наилучшим образом удовлетворяет потребности выбранного сегмента. Такой сегмент должен обладать потенциалом роста, быть необходим клиентам и не вызывать активных действий конкурентов.

Очевидно, что приоритетными конкурентами для рыночных лидеров являются другие лидеры, а также некоторые рыночные претенденты. Для рыночных претендентов приоритетными конкурентами выступают другие рыночные претенденты и некоторые лидеры.

Теперь стоит подробнее рассмотреть методы конкурентной борьбы, а именно оборонительные и атаковые стратегии.

Можно выделить шесть видов оборонительной позиции.

1. Позиционная оборона– это создание организацией непреодолимых барьеров, оберегающих ее рыночные позиции. Например, компания может постоянно обновлять ассортимент своей продукции за счет выпуска новых наименований.

Быстро, коротко, сильно

«Когда рынок занят серьезными брендами-конкурентами, потеснить их бывает слишком дорого или просто невозможно. Но что, если вместо долговременных марок запускать краткосрочные бренды-хиты, которые способны быстро привлечь внимание потребителей?

Краткосрочные бренды пользуются популярностью относительно недолгое время. Максимальный срок их жизни зависит от категории товара: для детских игрушек оно может составлять несколько месяцев, а для автомобилей – несколько лет. Но история краткосрочных брендов всегда подчиняется одному сценарию – стремительный старт и такой же быстрый закат. Подобная судьба ждала замороженный йогурт, лыжные тренажеры, игрушки (тамагочи), музыку (диско), автомобили (Fiat Punto, Chevrolet Corsica, BMW Z3), лекарства (Prozac) и многие другие товары. В парфюмерии большинство новых запахов продаются максимум два-три сезона. Но самый яркий пример – компьютерные игры и программное обеспечение. Даже наиболее популярные из них вроде Counter-Strike и Quake со временем утрачивают свою новизну и интерес публики» (Фуколова Ю. Брэнд на час // Секрет фирмы. 2004. 19 января – 25 января № 2 (41).)