Теперь нужно было выплатить вознаграждение Майклу Муру. Как правило, документальное кино не приносит прибыли, особенно если дистрибьютор забирает положенные 33 % выручки. Когда картина «Фаренгейт 9/11» принесла Disney неожиданное богатство, руководство компании согласилось выдать Муру щедрый кусок денежного пирога — 27 % чистого дохода, или $21 млн. Мур никогда не признавался, сколько денег получил от этого фильма. Отвечая на вопросы журналистов, он скромно отшучивался: «Я не читаю свои контракты».

А сколько заработала компания Disney? Когда затраты на покупку фильма в размере $11 млн полностью окупились, киностудия получила $46 млн чистой прибыли. Айснер поделил эти деньги между двумя дочерними компаниями: Disney Foundation и Miramax. Что же касается Майкла Мура, то, заработав $21 млн, он, похоже, выиграл больше всех.

В то время как Disney получала прибыль от всеобщей паранойи вокруг фильма «Фаренгейт 9/11», Айснер и другие руководители компании крепко задумались над тем, стоит ли Харви Вайнштейн всех бед, причиненных киностудии. Пока Вайнштейн рассказывал журналистам, какую прибыль он обеспечил своей компании, внутри Miramax шла аудиторская проверка. В результате выяснилось, что студия под руководством Вайнштейна не приносила доход головной организации, а, напротив, была огромной дырой, через которую утекали деньги Disney. Эта история своими корнями уходит в 1993 г., когда Джеффри Катценберг, занимавший в то время пост главы студии Disney, заключил договор с Вайнштейном. Братья Вайнштейны издавна славились особым даром находить, доводить до ума и успешно продвигать на рынке лучшие фильмы независимых кинокомпаний, такие как «Секс, ложь и видео» (Sex, Lies, and Videotape) и «Жестокая игра» (The Crying Game). Чтобы стимулировать братьев и дальше выискивать шедевры, руководство компании Disney решило выплачивать им премиальные в размере 30–35 % чистой прибыли от каждого фильма. Сумма премии рассчитывалась в конце года. В соответствии с условиями договора размер бюджета, который выделяла студия Disney, также зависел от прибыльности фильмов, выпускаемых Miramax. Поэтому чем больше денег делали Вайнштейны в отчетном году, тем больше они получали премиальных и тем больше становился бюджет их подразделения. По условиям договора при расчете прибыли учитывались затраты лишь на те картины, которые выходили в текущем году. Сделав эту небольшую уступку и позволив Харви Вайнштейну самому решать, когда проводить маркетинговую кампанию того или иного фильма, руководство Disney и предположить не могло, как блестяще он этим воспользуется. Вайнштейн так хитро запланировал календарь будущих релизов, что сохранялась постоянная иллюзия больших прибылей Miramax и, соответственно, огромные премиальные стекались в его карман и карман его брата Боба. Харви Вайнштейн просто передвинул выход потенциально убыточных картин на будущие годы, дабы они не уменьшили его премиальных и бюджета Miramax. Чтобы Вайнштейн не тратил слишком много бюджетных средств, Айснер включил в договор еще одно условие: за каждый доллар перерасхода соответствующая сумма будет вычитаться из годовой премии Вайнштейна. Чтобы избежать этого наказания, Вайнштейн стал переносить на будущее выпуск самых дорогих фильмов. В результате еще больше кинокартин скопилось на складе Miramax в ожидании своего часа. Например, фильм режиссера Чжана Имоу «Герой» (Него), купленный еще в 2002 г., в течение двух лет пролежал на полке, поскольку затраты на его приобретение составили $20 млн и могли уменьшить премиальные Вайнштейнов. Картина увидела свет только в 2004 г., когда у Miramax не было большой прибыли и братья так и так ничего бы не получили.

В 2005 г. Айснер решил не продлять контракт с Вайнштейнами. Поскольку Miramax полностью принадлежала компании Disney, то и подразделение Dimension Films Айснер хотел оставить за собой. Однако братья Вайнштейны подали иск в суд и в результате получили приличное выходное пособие. Голливудский юрист (и большой знаток Шекспира) Бертрам Филдс помог им отсудить $130 млн. В своем выступлении он в основном упирал на огромные прибыли, которые Miramax будто бы получила благодаря братьям Вайнштейнам в предыдущие годы. На деньги Disney была создана новая кинокомпания — Weinstein Brothers Pictures. После ухода Вайнштейнов киностудия Disney выпустила многие из фильмов, ожидавших своего часа, и получила в одном только 2005 г. убытки на сумму более $100 млн. Так Харви Вайнштейн, прославившийся умением находить лучшие картины, продемонстрировал и непревзойденную деловую хватку, чем поразил даже видавший виды Голливуд.

Главный актив киностудии в наши дни, не считая библиотек с фильмами и прочих объектов интеллектуальной собственности, — это ее человеческий капитал. Он включает в себя сообразительных и обаятельных менеджеров, умеющих договориться по любому вопросу, которые к тому же заинтересованы в успехе кинокомпании. Именно эти люди могут найти лучших актеров на главную роль, заключить выгодные сделки и обеспечить прибыль от кинопроизводства. В 2003 г. шесть фильмов компании Paramount провалились в прокате. Как следствие, весной 2004 г. владелец Paramount Самнер Редстоун постановил, что киностудии нужен свежий приток человеческого капитала. При смене режима свой пост покинули Джонатан Долджен и Шерри Лэнсинг, управлявшие студией в течение последних десяти лет. Их место занял Брэд Грей — энергичный 47-летний телевизионный продюсер и менеджер по работе с актерами. Несмотря на отсутствие управленческого опыта в области кинопроизводства, он получил у Редстоуна разрешение развернуть киностудию Paramount на 180 градусов.

Но нужно ли было вообще ее разворачивать? Несмотря на неудачи прошлого года, положение киностудии в годы правления Долджена и Лэнсинг никак нельзя было назвать бедственным. С 1994 по 2004 г. Paramount произвела шесть из десяти своих лучших картин, в том числе «Титаник» — самый прибыльный фильм в истории Голливуда. Кроме того, восемь из десяти предшествующих лет киностудия приносила рекордные прибыли. Долджен и Лэнсинг заключили несколько выгодных сделок по совместному производству с компанией Dreamworks SKG, вместе с Томом Крузом они запустили многосерийную франшизу «Миссия невыполнима» и создали при Paramount три доходных подразделения по дистрибуции — MTV Films, Nickelodeon Films и Paramount Classics. Долджену отлично удавалось снижать финансовые риски кинокомпании, используя для этого чужие деньги. Он специализировался на применении сложных финансовых схем и иностранных субсидий для покрытия большей части производственного бюджета. Благодаря таким сделкам доход на инвестиции в течение десяти лет в среднем составлял 60 %. Даже в худший год, которым стал 2003-й, Долджен и Лэнсинг смогли обеспечить запланированную прибыль.

Что же сделал Брэд Грей? Недолго думая, он уволил всю команду, созданную его предшественниками. Как писал журнал Variety, в течение шести месяцев кинокомпанию покинули почти все крупные менеджеры. В их числе были начальник отдела зарубежной дистрибуции и маркетинга Роб Фридман, президент Home Video Томас Лесински, глава производственного подразделения Дональд Делайн, президент подразделения платного ТВ Джек Уотерман, руководитель отдела международного ТВ Гэри Марензи и главный создатель хитрой финансовой стратегии киностудии Том Макграт. В общей сложности при смене власти в Paramount были уволены либо ушли по собственному желанию более 100 менеджеров высшего звена. «Даже по жестким меркам Голливуда такое массовое кровопускание является беспрецедентным», — признался в электронном письме один из бывших представителей руководства киностудии.

Грей отказался от большинства фильмов, над которыми киностудия должна была работать в 2005 г. Он открыто заявил, что впредь компания Paramount не будет использовать для получения прибыли налоговые льготы и другие финансовые схемы. Грей закрыл пять проектов, которые были основаны на налоговом законодательстве Германии и Испании и должны были принести киностудии $50 млн чистого дохода. Узнав об этом, вице-президент по финансам, в ведении которого находились подобные сделки, немедленно подал в отставку. Но чтобы заменить все проекты, нанять новых актеров и режиссеров и найти возможности для финансирования, требуются месяцы, а иногда и годы. Осенью 2005 г. у Paramount все еще не было достаточного количества фильмов, чтобы обеспечить работой отдел дистрибуции на 2006 и 2007 гг. Грей нашел следующее решение — он предложил Редстоуну купить за $1,6 млрд компанию Dreamworks SKG.