Уместно вспомнить студию Бэкона – целый мир, схваченный и изоб–раженный так, чтобы, скажем, поисковой команде было легче его по–нять. Подобный метод не позволяет упустить такие подробности, как внешний вид респондента или самоопределение изучаемой группы и, как следствие, какие еще материальные (или нематериальные) элементы нужно включить для полноты картины или ее упрощения, в результа–те чего личные и общественные цели респондента или группы станут более достижимыми.

На всех этапах нужно вовлекать потребителей или работающих с вами людей. Такое тесное сотрудничество нужно не для того, чтобы обнаружить их потребности и соответственно их эксплуатировать, а чтобы четко установить, чего они хотят и как эффективнее помочь им этого достичь. Наживаться на мечтах человека —это не то же самое, что облегчить выполнение его желаний. В первом случае главное —получить прибыль, а во втором —расширять возможности человека, облегчать его путь. Выбрав второй вариант, бренд или организация и завоюет сердце потребителя, и добьется его лояльности.

Внизу карты сюжета или потребительского тренда мы иногда проводим шестую линию – суперлинию, или, по словам одного из наших остря–ков, «магистраль счастья». Над этой линией мы работаем с помощью потребителей. Используя подробности, найденные вдоль предыдущих пяти линий, проводим шестую – от точки, в которой люди находятся сейчас, до точки, обозначающей их возможную желанную цель – в эмо–циональном, духовном, финансовом, сексуальном и физическом смыс–ле. Это окончательный критерий для определения, чего они хотят, как они этого хотят и как компания или бренд может наилучшим образом сформулировать эти желания в виде:

– продукта;

– бренда;

– услуги;

Такое тесное сотрудничество нужно не для того, чтобы обнаружить их потребности и соответственно их эксплуатиро–вать, а чтобы четко установить, чего они хотят и как эффективнее помочь им этого достичь

На всех этапах нужно вовлекать потребите–лей или работающих с вами людей. Такое тес–ное сотрудничество нужно не для того, чтобы обнаружить их потребности и соответственно их эксплуатировать, а чтобы четко установить, чего они хотят и как эффективнее помочь им этого достичь. Наживаться на мечтах чело–века – это не то же самое, что облегчить выполнение его желаний. В первом случае главное – получить прибыль, а во втором – расширять возможности человека, облегчать его путь. Выбрав второй вариант, бренд или организация и завоюет сердце потребителя, и добьется его лояльности.

Внизу карты сюжета или потребительского тренда мы иногда проводим шестую линию – суперлинию, или, по словам одного из наших остря–ков, «магистраль счастья». Над этой линией мы работаем с помощью потребителей. Используя подробности, найденные вдоль предыдущих пяти линий, проводим шестую – от точки, в которой люди находятся сейчас, до точки, обозначающей их возможную желанную цель – в эмо–циональном, духовном, финансовом, сексуальном и физическом смыс–ле. Это окончательный критерий для определения, чего они хотят, как они этого хотят и как компания или бренд может наилучшим образом сформулировать эти желания в виде:

– продукта;

– бренда;

– услуги;

– места;

– отношений или философии.

Это основные и жизненно важные вещи, которые нужно отыскать. Вещи, благодаря которым отношения с клиентом станут уникальными и долгосрочными.

Чтобы перенести визуальные наработки в реальность, примените то, что усвоили в разделе о сюжетном планировании: создайте рассказ или сюжет «племени», который можно внедрить в картину более масштаб–ного тренда или сравнить с ним.

Сеть или исследовательская команда должны заниматься именно этим: вычленять микросдвиги и сопоставлять их с макросдвигами. Использовать все интерпретированные данные и собранные сетью подробности, чтобы сочинить историю или сценарий. Это сформирует план бренда, или стра–тегию, или философию отзывчивого бренда, на основе которой должны приниматься решения.

Команда собирается, чтобы изучить «досье» потребителя подобно тому, как группа следова–телей изучает и «просеивает» улики, найденные следы и свидетельские показания. В нашем случае это – документальные профили и свидетельства, собранные иссле–дователями и руководителями нужных направлений. На этом этапе мы сравниваем более масштабные тренды с трендом группы потребителей или «обитателя края». (См. часть 12 «Брифинг по трендам».)

Краткая история трендов: с помощью картографического подхода Seymour Powell предлагает клиентам быстрый и легкий способ увидеть прошлые направления дизайна и понять, как они, вероятно, повлияют на текущие проекты и ожидания потребителей от новых продуктов, которые выводятся на рынок.

При этом мы корректируем масштабный тренд, больше узнав об одном из его аспектов. Например, исследовав культуру «сильных де–вушек», прожив неделю с представителями группы «бывшая Rainbow молодежь» или пообщавшись с «солнечными подростками» или «семь–ей-конструктором», мы применяем полученные результаты, чтобы по необходимости углубить соответствующие макротренды, уточнить их содержание и характер.

Важно помнить, что микротренд – симптом макротренда. Не обяза–тельно макротренда самого по себе, например, «бывшая Rainbow моло–дежь» – состоятельные люди за 50 лет – охотно и четко выражают свои мнения, имеют хорошее образование и полны решимости действовать, используя свои доходы и активы для отдыха по высшему разряду и по–лучения новых ощущений. Но они не обязательно являются типичными представителями этой возрастной группы.

Возможно, макротренд – стареющее население, а «бывшая Rainbow молодежь» – возникший в нем микротренд. В некотором роде эти люди – «обитатели края». Но если они превратятся в привлекательную и заметную нишевую группу, умеющую настоять на своем, то имеют шансы стать макротрендом в будущем и тем самым проложить путь, по которому пойдут менее предприимчивые члены их «племени».

Однако «бывшая Rainbow молодежь» как подгруппа или микрогруп–па также может стать частью гораздо более широкого макротренда. Он связан не с возрастом или поколением, а со сдвигом в культуре: стремлением замедлить темп жизни или ощущением, что нужно зано–во определить, как и почему мы работаем. По сути, они могут входить в наш тренд «медленный рост», или «культура ощущений»; входить в сдвиг от «оглупления» к «повышению интеллектуального уровня» или к тому, что мы называем «культурой серьезного содержания».

Маркетерам и традиционным клиентам всегда трудно понять, что могут существовать тренды внутри трендов, что людей больше не опре–деляют такие традиционные характеристики, как возраст, доход, класс, социальное происхождение или образование. У женщины за 50 лет за–частую бывает больше общего с 20-летними, чем с ее формальной воз–растной группой.

Ожидание: этнографическое исследование влияния мужчин на процесс покупок своих жен и подруг, Великобритания, 2002 г.

Такие вещи замечаешь, когда выводишь клиентов «в поле». Эти факты очевидны, бросаются в глаза, но обучение и традиционные воззрения на поведение рынков и потребителей мешают клиентам их увидеть. Как мы обнаружили, клиенты рассматривают все под углом отношений со своим целевым рынком. Предположим, клиент – производитель алкогольных напитков, который пытается создать новый бренд или найти подход к целевой демографической группе (обычно это попытки протолкнуть очередной вариант слабоалкогольного напитка или вод–ки с добавками конопли – «Молодежи такое нравится!»). Мы водим клиентов в бары, которые, по нашему мнению, им полезно увидеть, но они замечают только своих нынешних целевых клиентов и их напитки (обычно бренд конкурента).