И этим действительно все объяснялось – шла ли речь о Marks & Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, на–сколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, ду–ховных и коммерческих изменений.

Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабо–чих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепу–зиков. Во многих отношениях можно простить M&S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.

Да и почему они должны были верить? Их прибыли возросли с £165,5 млн в 1991 году до £924,3 млн в 1995-м и превысили £1,2 млрд в 1997-м. А все остальное казалось несущественным или, по крайней мере, не имеющим к ним отношения. Вспоминается разговор, состоявшийся в то время между нами и одним из их специалистов по прогнозированию трендов. Одна из тех хаотичных встреч, когда «искатели трендов» пы–таются перещеголять друг друга в «продвинутости», умении схватывать на лету модные словечки и улавливать сдвиги в культуре.

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-ба-ром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks & Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?

Атмосфера разнузданного «шопинга и факинга» 1990-х совершенно не затронула магазины M&S. Покупатели все так же сталкивались с ря–дами слаксов, блузок и «ужасных костюмчиков из дешевой ткани», как написал однажды редактор журнала Harper's and Queen.

Что еще хуже – оказавшись внутри помещения, было сложно най–ти подходящий отдел или выбраться наружу. Отыскать указатели или кабинки для переодевания было почти невозможно, а сотрудников ма–газина – тем более. А если вы по счастливой случайности находили отдел обуви и хотели что-то примерить, то для удержания равновесия нужно было схватиться за стальные перила или опереться на руку дру–гого покупателя, потому что стулья, как и предметы модной одежды, были здесь всего лишь тусклым и далеким воспоминанием. Такова была политика Саймона Маркса и, с поправкой на несколько стульев, она же оставалась политикой текущего руководителя – Ричарда Гринбери.

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные кар–ты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собс–твенных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупате–лей – чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, обществен–ных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали роди–телей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Ста–раясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст – мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живу–щие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звез–дах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркоти–ков и британского флага как восходящего символа крутизны – в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer – не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менед–жерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, – то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводив–ший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89% покупа–телей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61%. А все из-за того, что он перестал смотреть в буду–щее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изу–чения трендов, а самое главное – они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.

Эта книга, однако, не о Marks & Spencer. Блестящее повествование об упадке и чудесном возрождении этого бренда можно найти в отмечен–ной наградами книге Джуди Биван «Взлет и падение Marks & Spencer». В ней рассказывается, почему этим главным вопросом перестал зада–ваться Ричард Гринбери, а также бесчисленные СЕО и отделы марке–тинга до и после него – в Enron, Microsoft, McDonald's, Arthur Andersen, WorldCom и во множестве компаний, с которыми мы работаем. Ведь единственное, о чем стоит спрашивать: что нового?

Этот вопрос забывают задавать даже в компаниях, занимающих вер–хние строчки легендарного рейтинга Fortune 500; мы считаем, что это одна из основных причин, по которым 91% первоклассных компаний замедляются настолько, что главным источником роста для них ста–новятся слияния и поглощения вместо изобретений и новых идей.

Чтобы добиться успеха, этот вопрос нужно задавать 24 часа семь дней в неделю – и не только в сфере моды. Следует также спрашивать, что нового в самой культуре: какое царит настроение, подул ли ветер перемен. Перемен культурных, социальных и потребительских, которые влияют на прибыли – ваши прибыли. Мы продолжаем считать, что рынком пра–вит бренд, что бренд имеет значение, что покупателям не все равно. Так было раньше. Дэвид Люберс, старший менеджер по работе с клиентами в Omnicom Group, однажды в шутку сравнил покупателей с тараканами: «Вы травите и травите их, а затем у них появляется иммунитет».