Такие сети также обладают более совершенной структурой для формули–ровки и осуществления долгосрочных сценариев планирования того типа, который используется нашей сетью и предсказателями в таких сетях, как SenseWorldwide, Contemporary Trends Institute, The Global Business Network, Worth Global Style Network, Demos, The Tomorrow Project, Sociovision, CaptainCrikey. Com и Sputnik. У них всех «в поле» есть сеть экспертов или «обитателей края», и владелец каждой сети использует их, чтобы «раска–пывать» или «просматривать» культуру в определенный момент.

Обычно в сетях такого типа есть небольшое количество избранных мыслителей, радикалов или предвестников новой культуры. Их может быть всего 150; таково число людей в нашем «племени» или социальной среде – те, с кем мы ежедневно видимся, общаемся лицом к лицу и развиваем интеллектуальные отношения, благодаря чему мы им верим, а также начинаем понимать с полуслова.

Такая «социальная телепатия» возникает, потому что мы на опыте узнаем их привычки, образ мысли и то, как им удаются интеллектуаль–ные прорывы. А тому, кто не принадлежит к этой группе, может быть трудно проследить, как это происходит, и тем самым он мешает всей группе идти вперед и совершать прорывы, нужные для эффективного прогнозирования.

В исторической ретроспективе дело было так: у мужчин или женщин в рамках племени, группы или нового общественного строя развивались утилитарные навыки или навыки более высокого порядка, и в какой-то момент в результате «смешивания» основных навыков, по формулировке Стивена Митена (археолога, который в своей работе сосредоточился на этой области), происходил на первый взгляд внезапный переход на более высокий уровень сознания, или интеллектуальное либо духовное «слияние» с реальным миром. В группах, состоящих примерно из 150 человек, это «смешивание», эти на первый взгляд интуитивные скачки или прорывы можно использовать с максимальной пользой.

И опять-таки, эти скачки не всегда происходят намеренно или с по–мощью управления, но благодаря более радикальным и неотвратимым эволюционным процессам, как считает Пол Бретт (преподаватель ор–ганизационного поведения в Гарвардской школе бизнеса) и его коллега профессор Нитин Нория (с кафедры организационного поведения). Они полагают, что природу человека определяют четыре весьма разные характеристики, а именно:

– стремление к приобретениям – вот почему так много людей хотят быть богатыми;

– стремление к образованию связей – вот почему мы считаем, что так важно создавать социальные, гендерные и деловые связи или сети;

– стремление защищать – вот почему мы так склонны к защите своей территории: от своих домов до организаций, где мы работаем, и социальных групп, к которым принадлежим;

– стремление учиться – мы считаем, что оно наиболее важно для ответов на вопросы, почему образуются сети и как можно получать от них больше блестящих догадок.

Поэтому небольшая, отдельная сеть может наиболее эффективно стро–ить значительные прогнозы на отдаленную перспективу. Объединяя идеи, ресурсы и продуманные взгляды на определенную тему или об–ласть, она способна создавать (и создает) платформу или стартовую пло–щадку, с которой можно эффективнее и глубже постигать будущее.

Участники сетей обычно начинают с того, что уже известно, и, как полные энтузиазма и любопытства дети (ведь любопытство – один из ведущих факторов в стремлении учиться), начинают наносить новые точки или создавать совместный банк знаний, заполняя существующие пробелы в информации и используя известные факты или предполо–жения, на основе которых могут продвигаться к более высокой и сти–мулирующей всех цели. Когда в ходе этого процесса они сталкиваются с нехваткой идей или информации, то устраивают дискуссии, задают вопросы, вбивая «интеллектуальные сваи» в берега существующих зна–ний. А затем значительное меньшинство – около 20% сети (помните правило 80/20?) – перекидывает мост по этим сваям, чтобы облегчить переход к следующему этапу решения головоломки.

В своей работе 1994 года «Психология любопытства» психолог Джордж Левенштайн объясняет это как попытку группы или сети ликвидировать «пробел в информации», а защитник окружающей среды и политолог Томас Хомер-Диксон называет это «пробелом в находчивости» в од–ноименной книге. Эти пробелы рассматриваются как полезные, а не вредные. Это трудные, но интересные задачи или головоломки, кото–рые повышают удовольствие от процесса познания, так как напомина–ют сети, что есть вещи, которые еще предстоит узнать, а преодоление трудностей не только увеличит общий запас знаний сети, но и даст ощущение собственной ценности и самоуважение.

Этот пробел, как утверждают Лоуренс и Нория, также «мотивиру–ет группу или ее участников для поисков блестящей догадки, кото–рая перегруппирует их прежние знания таким образом, чтобы в них нашлось место для нового результата наблюдения… Столкнувшись с противоречием, мозг создает или представляет набор возможных ре–шений (разнообразие), пока не находит то, которое восстанавливает гармонию (отбор), которое затем сохраняется в долгосрочной памяти (сохранение). Именно так Дарвин рассматривал развитие человека как вида – с помощью алгоритма Р/О/С».

Ричард Докинз аналогично описывает распространение гена «мема» в культуре и сознании. Как известно, сети во многом работают по та–кому же принципу: какая-то идея «колонизирует» несколько избранных узлов, а они, в свою очередь, «прокачивают» ее через сеть, но только после того, как усилят ее и повысят ее способность вызывать резонанс. Как только достигнут этот новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве линии отсчета в своей работе, пока новый «пробел в информации» не поставит под сомнение преобладание старого или общепринятого.

Вот так аппетитная косметика превратилась в тренд «эм-тех», ко–торый, в свою очередь, привел к блестящей догадке об удовольствии от работы, о новых методах работы, о месте работы как «третьем про–странстве», а затем к более серьезным концепциям: иррациональному изобилию и, наконец, сложным адаптивным системам и спонтанным сетям.

Для людей вне сети эти связи не очевидны, но для ее участников их даже иногда не нужно формулировать. Так когда-то работали со своим материалом авторы водевилей, встречаясь в од–ном из своих излюбленных баров на Таймс-сквер. Они не рассказывали друг другу байки, а назы–вали номера: «2, 7, 28» – и собеседник разра–жался смехом. Сначала окружающие принима–ли их за сумасшедших, пока однажды один из этих авторов не пояснил: они знали наизусть свою книгу с шутками, и поэтому им достаточ–но было назвать номер страницы!

Стоит повторить, что по этой причине самые успешные сети привлекают по возможности самых лучших, смелых людей с прекрасными интеллектуальными, творческими способностями и духовным потенциалом. Среди участников GBN вы найдете Лори Андерсон, Нэпиера Коллинза, Брайана Ино, Уильяма Гибсона, Кевина Келли, Мануэля Кастельса, Дугласа Коупленда, У. Брайана Ар–тура, Фрэнсиса Фукуяму, нейробиолога Вильяма Келвина, главу Nissan UK Иэна Гибсона. Важна не должность, которую занимает участник, а его способность работать в разных областях, предлагать новые идеи и стратегии на основе существующих.

И делать это изобретательно и с почти эпическим размахом. В этом процессе совершенно нет места посредственному: ведь сетям нужно поднимать планку, а не создавать ее, чем занимается посредствен–ность.

Поэтому отдельным сетям, например, созданным компаниями Sputnik и SenseWorldwide, понадобился такой срок, чтобы завоевать признание корпораций Великобритании и Америки. Выйдя за рамки привычных для корпоративного мира областей – бизнеса, маркетинга, изощренных методов количественных исследований, к которым прибегают агентства и бренд-менеджеры, обе эти организации используют сети, куда входят диджеи, разработчики сайтов, кинорежиссеры, деятели электронной музыки, художники, промоутеры клубов, инженеры, архитекторы, ди–зайнеры и специалисты по звуковому брендингу, а также собственные команды предсказателей, чтобы создать порталы или коридоры, в ко–торых можно увидеть проблески будущего.