Олег Замышляев
Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании
Руководитель проекта А. Василенко, О. Равданис
Корректоры Е. Аксёнова, С. Мозалёва
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн макета Л. Беншуша
Дизайн обложки М. Борисов
Арт-директор С. Тимонов
В книге использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com
© Олег Замышляев, 2014
© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
Вступление
Добрый день!
Меня зовут Олег Замышляев.
Вот уже больше 15 лет я занимаюсь вопросом внедрения перемен.
Мы с сотрудниками помогаем руководству и проектным командам добиваться своих целей. Мы стремимся сделать доступным каждому эффективный подход к внедрению изменений. Подход, который поможет провести коллектив через перемены, добиться максимальных результатов, сохранить позитивный настрой и снизить потери и сопротивление.
Мы работаем с компаниями на самых разных этапах проектов перемен: от формирования концепции проекта до непосредственного контроля за его состоянием в ходе внедрения изменений. Для диагностики процесса перемен на разных этапах нами используются различные способы. Один из них – уникальная «Матрица IS», предельно простой инструмент, который позволяет обратить внимание на два важнейших параметра: ощущаемые сотрудниками неотвратимость (Inevitability) и конкретность (Specificity) перемен.
Помимо инструмента диагностики мы предлагаем четкие рекомендации, помогающие пройти период турбулентности с минимальными потерями. Все они сформулированы на основе изучения реальных проектов по внедрению перемен, а также в результате совместной работы с одним из мировых гуру в области преодоления сопротивления переменам – Риком Маурером. Мы проанализировали многочисленные интервью и обсуждения с практиками, а также результаты опросов в компаниях, внедряющих изменения. Однако наибольшую пользу принесло непосредственное участие в проектах внедрения перемен. Работая вместе с проектными командами, мы экспериментировали с различными подходами и измеряли их эффективность. Некоторые книжные истины не сработали в реальной жизни, другие сработали. Но главный вывод из участия в реальных проектах состоит в том, что работают почти всегда самые простые подходы.
Вы не найдете в книге тех идей, до которых не смогли бы додуматься сами, – но опыт внедрения перемен показывает, что чаще всего руководители совершают достаточно простые, а главное, повторяющиеся ошибки.
А для тех, кто любит делать собственные выводы, глядя на других, в книге есть несколько реальных историй, которые можно анализировать самостоятельно.
Мы надеемся, что наш опыт и методики помогут вам эффективно и быстро провести компанию через сложный этап изменений.
С уважением,
Олег Замышляев,
директор и основатель «Мастерской Олега Замышляева»
Введение
Жизнь – это всегда перемены, и их скорость растет день ото дня.
В этой книге пойдет речь о переменах разного масштаба: от незначительных до таких, к которым сотрудники приспосабливаются сложно и не без потерь (например, поглощение одной компании другой). Изменения стратегии развития компании, повышение ориентации на клиента, внедрение «бережливого производства», модификация организационной структуры, изменение бизнес-процессов, проекты по повышению вовлеченности – все это события, меняющие привычный ход жизни, заставляющие адаптироваться и нередко переживать серьезный стресс. Конечно, это неминуемо приводит к тому, что люди сопротивляются практически любым изменениям и делают все для того, чтобы не участвовать в их реализации. Это абсолютно нормально: любые перемены – это угроза стабильности, а мы устроены так, что в большинстве ситуаций предпочтем ее сохранить.
Книга, которую вы держите в руках, поможет вам избежать распространенных ошибок при внедрении изменений и исправить те, которые, возможно, уже допущены. К сожалению, ошибки в этом процессе практически неизбежны. Очень часто средства, которые инициаторы изменений готовы использовать, не соответствуют результату, который они хотят получить. Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – это чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.
Поведение сотрудников в ходе изменений во многом зависит от восприятия ими проекта перемен. Их действия определяются эмоциональным состоянием, отношением (оно может быть негативным или позитивным) к самой идее перемен и пониманием деталей.
Для диагностики понимания сотрудниками ситуации можно использовать «Матрицу IS», которая позволяет описать любой проект перемен с помощью двух параметров, от которых зависят его успех или провал:
• неотвратимость перемен;
• конкретность перемен.
Умение верно оценить перемены по этим параметрам поможет диагностировать их текущее состояние и дать прогноз их успешности, а также понять, что можно предпринять, чтобы исправить ситуацию.
В основе нашей концепции управления переменами лежит «Матрица IS». Любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:
I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
S (Specificity) – конкретность перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, как и что я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»
Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно.
Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:
1. Угнетающие изменения.
2. Игрушечные изменения.
3. Иллюзорные изменения.
4. Реальные изменения.
Угнетающие изменения
Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».
Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.
