В заключение я хотела бы поблагодарить команду издательства Berrett-Koehler за помощь в создании книги – от замысла до появления на книжных прилавках. Отдельная благодарность Стиву Пьерсанти – главному редактору, который с самого начала уловил мою идею и понял, насколько эта книга будет отличаться от несчетного числа других, посвященных искусству коммуникации, проведению презентаций и взаимодействию с людьми. Также благодарю Дэвида Маршалла, Кристен Франц, Марину Кук, Майкла Кроули, Зои Макки, Кэти Шихан, Синтию Шеннон, Джоанну Вонделинг, Марию Агило, Кэтрин Ленгронн, Дайяну Платнер, Рика Уилсона, Бонни Кауфман, Дживана Сивасубраманьяна и Нила Майле.

И еще раз спасибо команде консультантов из моей компании Booher – они всегда готовы принимать вызовы новых клиентов, разрабатывать стратегии и добиваться результатов, что помогает нам оттачивать мастерство во всех областях личных и профессиональных коммуникаций.

Отдельная благодарность Кари Гейтс и Полли Ферман – за помощь в ходе исследования и при подготовке рукописи.

И наконец, я благодарна тысячам и тысячам людей – моим клиентам – за то, что вы дали нам возможность вместе с вами работать над стратегиями, описанными в этой книге, услышать ваши отзывы, наблюдать результаты и получать удовлетворение от вашего успеха. Спасибо от всей души!

Дайанна Бухер

Лидия (имя изменено) рассказала мне совсем не то, что я слышала ранее от старшего партнера одной вашингтонской юридической фирмы. «У меня такое чувство, словно я стала жертвой пресловутой гендерной дискриминации, – сказала она. – Лучшие задания достаются не мне. Я работаю не покладая рук. На аттестациях мой начальник ставит мне наивысшие оценки за отношение к работе, юридическую подготовленность и все такое. Но мне просто не дают возможность знакомиться и общаться с клиентами на пользу дела. Я, конечно, член команды, но ни разу не была ведущим консультантом. А чтобы стать партнером, надо именно это и делать – вносить свою лепту в бизнес. Если я не стану в ближайшие год-два партнером, я уволюсь».

Она рефлекторно сделала паузу, после чего заключила: «Практически все партнеры в нашей фирме – мужчины. По-моему, меня не подпускают к клиентам из-за предубеждения – не знаю, осознанно они это делают или нет. Похоже, все дело в том, что я – женщина».

Но дело было не в этом.

Старший партнер этой юридической фирмы позвонил мне за неделю до описанной беседы, рассказал о Лидии и попросил провести с ней тренинг. Вкратце он сказал следующее: «Лидия – человек юридически очень грамотный. И она с готовностью тратит на работу все свое время. Но мы пока не решаемся пускать ее к клиентам или в здание суда. Не могу сказать, что именно с ней не так. Ей как-то недостает выразительности и лоска. Мы надеемся, что вы это исправите».

Он описал еще ряд «симптомов», помимо прочего, мне запомнились следующие слова: «Даже то, как она представляется на первой встрече с новым или потенциальным клиентом, словно преуменьшает ее умения и уровень нашей компании. Я пытался сам ей на это намекнуть, но она не особо прислушалась».

Лидия хоть и была одета в деловой костюм (что обычно для представителей ее профессии), выглядел он «устаревшим» как минимум на десятилетие. Рукопожатие у Лидии вялое, а уровень ее энергии едва превышал 30 ватт. Ее голос также был лишен силы. А на лбу залегли, казалось, вечные складки. Когда моя команда собралась за утренним кофе, я представила девушку, но она сумела вымолвить лишь пару слов. Когда я спросила ее о том, как она общается с клиентами и коллегами, она отвечала долго и сбивчиво. На большинство моих предложений говорила «да, но…» и начинала оправдываться.

За первые несколько минут общения я пришла к тому же заключению, что и ее босс: Лидии недостает умения произвести впечатление, и, как это ни прискорбно для ее будущего в компании, она не принимает советы. Обычно после тренинга клиенты говорят о том, каким образом собираются использовать на практике новые умения и навыки, обещают позвонить и рассказать о результатах.

Лидия мне больше не звонила.

А вот Джон, сейчас генеральный директор крупнейшей компании-подрядчика в сфере аэрокосмической обороны, извлек из моих советов огромную пользу. В конце одного из наших занятий Джон обратился ко мне со следующими словами: «Ладно, тогда скажите, как мне одеться. Я инженер и обычно не обращаю особого внимания на подобные вещи. Я разведен. Жена больше не дает мне советов. Но я знаю, что это важно. И Кэтрин, наш вице-президент по связям с общественностью, сказала, что я должен спросить у вас совета, как одеться на мою первую конференцию в Германии, где я буду выступать. Какого цвета выбрать костюм? Застегнуть пиджак или нет?»

Он сам написал свое почти двухчасовое выступление, поскольку поставил перед собой цель задать тон для смены курса компании и внушить всем уверенность в своей способности повести компанию этим курсом.

То, что кажется нам мелочами, может иметь огромное значение.

«Мелочи» способны играть огромную роль при получении работы, продвижении по службе, заключении контракта или проведении изменений в организации – и это понял Джон, новый генеральный директор, когда нацелил свою компанию на возвращение утраченной позиции лидера отрасли. Он завоевал сердца и умы подчиненных своим первым выступлением при вступлении в должность.

В течение следующих шести месяцев я заходила в эту компанию, и другие руководители отзывались о Джоне так, словно он после своей дебютной речи стал знаменитостью. Он выработал собственный стиль подачи себя, который оказал огромное воздействие – как на него самого, так и на всю компанию.

Индивидуальный стиль подачи себя порой сложно описать, но, увидев человека, который им обладает, все мы ощущаем это. На него устремляются взгляды. С ним завязывают беседы. Если он говорит, окружающие аплодируют или вступают в разговор. Если он задает вопрос, ему отвечают. Если он зовет за собой, за ним идут. Если он уходит, все прекращается.

Люди, умеющие преподнести себя, выглядят уверенными и спокойными, говорят доходчиво и убедительно, мыслят ясно даже в сложной ситуации. Они действуют целенаправленно. Люди, умеющие преподнести себя, размышляют над своими эмоциями, ситуациями, в которые попадают, а затем адаптируются. Они берут на себя ответственность за свои поступки и достигнутые результаты. Это настоящие личности, которые честно демонстрируют свой истинный характер. Их слова и поступки соответствуют их внутреннему убеждению.

Мать Тереза была желанным гостем для правителей всего мира, будто самый важный руководитель, самая нарядная кинозвезда или самый высокооплачиваемый спортсмен. Всего полутора метров ростом, одетая в скромную одежду, не обладающая особым имуществом, мать Тереза владела как минимум одним секретом, недоступным множеству подражателей. И, к сожалению, этот секрет – или его отсутствие – не сразу можно обнаружить. Я говорю о характере.

На протяжении 45 лет мать Тереза, у которой не было почти ничего, кроме честности и особой манеры говорить, давала руководителям компаний почувствовать, что значит быть бедняком, и убеждала их выделить средства на свои проекты: сиротские приюты, хосписы, дома для прокаженных, больницы и бесплатные столовые. К моменту смерти матери Терезы результаты ее воздействия ощутили люди в 123 странах на шести континентах.

Умение преподнести себя поможет вам назначить свидание, заключить брак или контракт. Оно поможет провести встречу, возглавить движение, революцию или государство. Люди, владеющие этим умением, встречаются во всех слоях общества и на всех уровнях организационной иерархии.

Умение преподнести себя можно использовать как в благородных, так и в эгоистичных целях. Когда политики, спортсмены, кинозвезды или управленцы опускаются до примитива или манипуляций людьми, мы бойкотируем их мероприятия, нелестно отзываемся об их стиле руководства и говорим, что им недостает мастерства.