Каждый день, приходя на свою работу, я стремлюсь к совершенству. Я анализирую свой опыт, готовлюсь к собеседованию, подбираю техники и вопросы, которые я буду задавать в зависимости от конкретной задачи. В ходе собеседования я учусь использовать весь свой опыт, внимательно слушать, чтобы задать тот вопрос, который необходим, который логичен и даст мне необходимую в данный момент времени информацию. Подходит кандидат или не подходит. Каждый день я думаю о том, как сделать процесс оценки более совершенным, качественным, простым, доступным в применении и освоении. И на сегодняшний день мой вывод прост: любой человек, обладая определенной настойчивостью, наблюдательностью, умением слушать и слышать, любовью к людям, сможет овладеть несколькими приемами и самостоятельно проводить качественную оценку персонала, кандидатов в рамках буквально двух-трех собеседований. Кроме того, я могу сказать, что эти навыки, эти техники очень помогут читателю и в дальнейшем, когда ему нужно будет проводить оценку уже действующих сотрудников. Они также могут быть использованы для проведения сессий оргразвития, сессий оценки и развития потенциала сотрудника. Вам предстоит оценить мотивацию вашего подчиненного, оценить его работу за последние полгода, провести «сшивку» его целей и организации. Техника проведения интервью будет вам незаменимым помощником для решения ваших текущих задач в управлении персоналом, поможет вам почувствовать бразды правления в своих руках и эффективно добиваться поставленных целей вместе с командой.

Итак, мы понимаем, что у оценки в рамках подбора персонала есть несколько задач, которые эта оценка должна обеспечить. Одна из этих задач это надежность самой оценки, то есть достаточно высокая степень её валидности. Отсюда же вытекают и сложности, которые возникают у участников процедуры отбора персонала.

Здесь важно отметить, что как бы руководитель не пытался обойти процедуру отбора и оценки кандидата в свое подразделение, уйти от этого объективно сложно. Либо вы должны принимать в этом участие, так как непосредственно вам потом управлять этими людьми, либо вы принимаете тот факт, что велика вероятность принять в команду неподходящего сотрудника. Если вы не погрузились в процедуру, не приняли участие непосредственно в отборе кандидатов, в тщательной глубокой проверке и переложили эту работу на другого сотрудника, то как же вы можете быть уверены, что результат потом удовлетворит лично вас? И это будет именно тот человек, который нужен вам для выполнения определенных задач. Так стоит ли рисковать и полагаться на волю случая, авось повезет?!

Перейдем к трудностям, с которыми сталкиваются новички в нашем деле и не только.

Что бы я отметила, как самое главное. Самое большое, сложное и комплексное. Это, конечно, субъективизм в оценке. Понимание того, что как бы вы не старались, вы все равно можете ошибиться. И степень ошибки тоже может быть и маленькой, и большой. Как это минимизировать – это большой вопрос. Потому что присутствует человеческий фактор.

Что конкретно может быть внутри субъективизма? Здесь может быть самое простое это ваше плохое настроение. Если вы находитесь в плохом настроении, общаясь с кандидатом, то вы, конечно, смотрите на всё, что происходит, через призму негатива, соответственно видите больше плохого, и кандидат для вас больше плох, чем хорош.

Продолжая раскрывать проблему субъективизма, я бы отметила влияние негативного опыта общения, который у вас сохранился в памяти. Те ошибки в коммуникации, которые в свое время привели к неприятным ситуациям. Впечатления накапливаются у нас внутри, в подсознании, и мы невольно можем затруднить процесс восприятия в настоящем. И возможно, что манера поведения кандидата, его речь, жестикуляция могут напомнить вам что-то из вашего негативного опыта. Соответственно, вы оцениваете кандидата не с точки зрения его профессионального навыка, а с точки зрения манеры поведения и пропускаете через призму собственного восприятия.

Довольно часто встречаются стереотипы, клише, которые есть внутри у каждого человека. Поэтому необоснованные клише в подборе персонала, на мой взгляд, слишком сужают тот диапазон, в рамках которого вы можете допустить кандидата к себе. Другими словами, если вы сказали себе, что у вашего лучшего кандидата обязательно должно быть только высшее образование, потому что вы считаете, что без него совсем никак, то, если вдруг попался человек совсем, поверьте, неглупый и у него высшего образования по какой-то причине нет, то вы лишили себя и его возможности получения опыта совместного плодотворного сотрудничества. Или, к примеру, если вы говорите, что людей мотивируют только деньги. Получается, что мир весь стоит только на корысти? На самом деле большие достижения, они делаются всегда в самую последнюю очередь ради денег. Они всегда делаются ради интереса. Как пример обратного убеждения, которое более экологично и более эффективно было бы для вас, когда вы подбираете себе персонал.

Встречаются возражения некоторых работодателей по поводу приема кандидатов неславянских национальностей. Или вот еще, например такой вариант предубеждений – молодая успешная бездетная женщина, которая приближается к 30 годам, в самое ближайшее время обязательно должна забеременеть. С другой стороны, женщина с маленьким ребенком тоже может вызвать опасения, что она будет часто брать больничный по уходу за ребенком. Кандидат, который часто менял работу, обязательно также быстро уйдет и от вас. Если соискатель очень много лет работал в одной компании, то это говорит об его стагнации и отсутствии профессионального развития. Ну и еще один вариант убеждения – успешный сотрудник успешен во всем.

Бывает, что такие установки себя оправдывают, по теории вероятности, но далеко не всегда и не со всеми. У любого из нас есть сильные и слабые стороны, не может, да и не должен быть человек совершенен во всем. Давая шанс кандидату, вы и себе даете возможность получить хорошего сотрудника в наш век демографических провалов и дефицита кадров.

Субъективизм может найти свое выражение в свойстве проекции, когда вы идентифицируете себя с кандидатом, то есть думаете, что так, как думаете вы, должен, скорее всего, думать и он. Если вас что-то мотивирует и вдохновляет, то значит и соискателя это, конечно же, должно мотивировать. Такая позиция не способствует качественной оценке, потому что у каждого человека есть своя внутренняя парадигма и свои метапрограммы, через которые он воспринимает информацию, благодаря которым он принимает решения и совершает поступки. Все очень индивидуально. Большая ошибка думать, что человек будет действовать из тех же побуждений, что действуете и вы.

Есть еще такой момент, как рекомендации. Вполне вероятно, что рекомендации проверенных людей вам помогут, но при этом могут и навредить. Я имею ввиду ситуацию, когда вы полностью доверяете мнению высокопоставленных или успешных людей, которые дают рекомендации о данном конкретном кандидате. Тут, как говорится, доверяй, но проверяй. В разных условиях человек может действовать по-разному даже при внешне похожих ситуациях.

Также на собеседованиях часто присутствует эффект первого впечатления от кандидата, и находясь во власти позитивного ореола есть опасность, что вы, будете просто не слишком внимательны к другим сигналам, которые могут давать негативную информацию о профессиональном уровне соискателя. Вы автоматически присвоите этому кандидату только положительное, и, соответственно, сделаете неправильные выводы. То же самое происходит, если человек вам не понравился с первого взгляда по какой-то причине. И дальше всё идет так, что вы не склонны найти и заметить сильные, хорошие стороны соискателя.