• Спрашивайте себя, что вы сделали, чтобы показать людям, что они важны и ценны, и чтобы они знали об этом.

• Создайте такую рабочую среду, в которой каждый работник и каждый клиент почувствуют себя особенными.

• Относитесь ко всем как к личности.

• Относитесь к каждому человеку с абсолютным уважением.

• Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих работников.

• Давайте каждому работнику всю необходимую ему информацию, предоставляйте возможность учиться и приобретать нужные навыки.

• Вы должны быть всегда доступны для всех членов вашей команды.

• Каждый член вашей команды, вне зависимости от его положения, должен иметь возможность высказываться и быть услышанным.

• Разговаривая с кем-либо, относитесь к собеседнику с абсолютным вниманием. Учитесь слушать по-настоящему.

• Будьте самим собой, не проецируйте ложный имидж.

Когда я переехал во Францию и начал работать над проектом парижского «Диснейленда», то очень скоро мне стало ясно, что наш успех в значительной степени зависит от качества наших ресторанов. Европейцы любят свою еду, поэтому 20 точек питания в наших отелях и центрах развлечений оценивались весьма и весьма придирчиво. Я знал, что ключ к успеху – это первоклассные шеф-повара и управляющие ресторанами. Была лишь одна проблема: профессионалы подобного статуса обычно не любят работать в отелях. Я безуспешно пытался внушить некоторым из них, что они художники, а кухни и обеденные залы – это их студии. Как любые художники, они могли творить лишь в одиночестве. Они не терпели администраторов, следящих за каждым их шагом, твердящих, что делать можно, а чего нельзя. Поскольку в крупных отелях и на курортах чаще всего происходило именно так, истинные профессионалы предпочитали работать в отдельных ресторанах.

Я начал задумываться, как крупное предприятие вроде нашего могло бы предоставить этим кулинарным гениям необходимую им свободу и авторитет. Ведь только в таких условиях можно было рассчитывать на первоклассное обслуживание Гостей. А потом мне стало ясно: все дело в структурных проблемах. Обычно гостиничные шеф-повара и управляющие ресторанами подчиняются директору службы питания, который, в свою очередь, подчиняется главному управляющему отеля. Но истинные художники всегда говорили мне, что директора службы питания слишком стремятся к полному контролю. Я не мог возразить им, потому что сам возглавлял службу питания и часто зарубал хорошие идеи из-за чрезмерных расходов или из-за страха перед чем-то новым. А что если нам сломать привычные стереотипы и избавиться от среднего звена? Может быть, если шефы и управляющие будут подчиняться непосредственно главному управляющему отеля, они получат ту самую автономию, которая им необходима? Без лишней бюрократии они смогут принимать творческие решения относительно меню и создаваемой атмосферы, а также смогут брать на работу тех, кто им понравится. В ситуациях, когда необходима консультация с высшим руководством, они будут принимать участие в процессе. Структурные перемены дали бы понять всем работникам компании, что шеф-повара и управляющие ресторанами – не марионетки, целиком зависящие от директоров службы питания. Они – люди, принимающие самостоятельные решения, и самостоятельные члены коллектива.

Это была серьезнейшая структурная перемена в Walt Disney Company, абсолютно не характерная для курортного бизнеса в целом. И в то же время это решение оказалось одним из лучших принятых мною за время карьеры. С этого момента я мог говорить шеф-поварам и управляющим, что работа в нашей компании не будет отличаться от работы в самостоятельном ресторане, где они отчитывались бы только перед владельцем. В результате нам удалось привлечь талантливых профессионалов, а они создали среду, в которой их таланты смогли расцвести пышным цветом. Когда наш парк открылся, обозреватели сразу же отметили, что еда у нас столь же хороша, как в лучших парижских ресторанах.

Такие события заставили меня серьезно задуматься о важнейшем компоненте лидерства – об организационной структуре. Вы можете нанять лучших профессионалов, вдохновить их и заплатить столько, сколько они заслуживают, но, если вы не создадите для них комфортной среды, они не смогут трудиться в полную силу. С другой стороны, если изменить структуру рабочей среды с тем, чтобы в полной мере проявить творческий потенциал работников, можно получить серьезное конкурентное преимущество. Каким бы бизнесом ни занималась ваша организация, когда речь заходит о структуре, вы должны быть готовы сломать привычные стереотипы.

Задача лидера – понять, как должна выглядеть организация, а не просто стараться добиться максимальной эффективности от существующей структуры. К сожалению, многие лидеры считают организационные вопросы скучными, а другим структурные перемены кажутся не заслуживающими усилий. Но, уверяю вас, хорошо организационная структура не только сокращает расходы и повышает эффективность, но еще и упрощает процесс принятия решений, повышает степень удовлетворенности работников и способствует развитию творческого начала и инноваций на всех уровнях.

Улучшение структуры ресторанов компании оказалось очень позитивной структурной переменой, хотя и весьма незначительной. Через два года, когда я перешел в Walt Disney World® Resort в Орландо, мы с Элом Вейсом (при поддержке нашего начальника Джадсона Грина) решили полностью пересмотреть организационную структуру компании. Идея заключалась в том, чтобы кардинально улучшить показатели парков развлечений и курортных отелей. Парк в Орландо открылся в 1971 г. С этого времени парки и курорты являлись двумя отдельными организациями, каждая из которых имела собственное руководство, отдел кадров, финансовый отдел и т. п. Естественно, имело место дублирование функций. Обе организации почти никогда не делились друг с другом возникающими идеями. Люди, работающие в разных организациях, практически никогда не пересекались друг с другом. Управляющие парками настолько редко виделись с управляющими отелями, что можно было подумать, что они работают в разных компаниях.

Впервые приехав в Орландо, я сразу же услышал несколько историй, подобных той, которую хочу рассказать. Томас Катедер, который сейчас является вице-президентом по юридическим вопросам, начал карьеру адвоката в Walt Disney Company в 1990 г. После прохождения недельной программы ориентации для новых работников Томаса и других участников семинара пригласили в соседнее помещение и предложили выстроиться в очередь. «Когда подошла моя очередь, – вспоминает Томас, – женщина за столом спросила: „Парки или курорты?“ Эта дама раздавала каждому небольшие медные булавки с символикой компании, которые нужно было прикрепить к бейджикам, где было указано, являемся ли мы работниками системы парков или системы курортных отелей. Я объяснил, что как сотрудник юридического отдела занимаюсь делами обеих организаций. „Парки или курорты?“ – голосом робота повторила женщина. Я взял у нее обе булавки и ушел. Вернувшись в свой кабинет, я задумался, а верно ли поступил, отправившись за тысячу километров работать на корпорацию Walt Disney Company?»

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.