Красота анализа проблем заключается в его пирамидальной структуре. Ответ на один вопрос приводит к получению ответа на другой, относящийся к другому, более высокому, уровню. А вот у ситуационного анализа нет вертикальной структуры, в нем используется горизонтальное группирование проблем по отдельным областям.

Следует ли отказываться от SWOT?

SWOT-анализ применяется повсеместно. С ним можно встретиться повсюду, от отчетов о маркетинговых исследованиях и отчетов брокеров финансовой биржи до отчетов о комплексной проверке организации, составляемых бухгалтерами, которые хотят произвести впечатление на пользователей своих документов и показать, что они в полной мере знакомы со стратегическими концепциями.

Этот инструмент пользуется популярностью, потому что с ним можно быстро разобраться и его легко применять на практике. К тому же он помогает при проведении мозгового штурма выявленных проблем.

Однако никогда не надо забывать, что его возможности являются ограниченными. На стратегические вопросы он не дает никакого ответа, и поэтому в этом случае помощь от него невелика. Не дает он и никаких подсказок о том, в каком направлении лучше двигаться дальше, чтобы в конце концов все-таки найти нужный ответ.

SWOT-анализ представляет из себя матрицу 2 × 2, где в одном ряду указываются внутренние для фирмы факторы, ее сильные и слабые стороны, а в другом – внешние, возможности и угрозы (см. рис. 6.1).

В первоначальной формулировке этого инструмента, предложенного в 1960-х гг. Кеннетом Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы, который он разработал, чтобы помочь специалистам, занимающимся стратегией, факторы были разделены на те, на которые они могут влиять – внутренние, и те, которые им неподконтрольны – внешние. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами или компетенциями фирмы и внешними рыночными возможностями.

Рис. 6.1. SWOT-анализ

Конечно, результат, на который ориентируются пользователи SWOT-анализа, важен, но добиться его получения с помощью этого инструмента часто не удается.

Как и с ситуационным анализом (инструмент 5), с которым он иногда объединяется, SWOT-анализ помогает при проведении мозгового штурма для решения проблем. Пользуйтесь им, если вы им владеете (и понимаете его ограничения). Однако для этого есть более полезные помощники, обеспечивающие более структурный подход, в частности анализ проблем (инструмент 2).

Серьезные ошибки при применении бывают как из-за особенностей самого SWOT-анализа, а также, что случается гораздо чаще, из-за того, как им пользуются.

• Расположение на одной странице внешних возможностей и угроз, которые для своего описания в этой книге потребовали выделения для них отдельных разделов (3 и 4), а результаты наблюдений за двумя внутренними факторами, сильными и слабыми сторонами, еще двух (5 и 6), мало помогает при формулировке стратегии, так как является слишком общим и недостаточно конкретным в показателях продуктовых/рыночных сегментов, рыночного спроса, отраслевой конкуренции, критериев совершения покупок покупателями, ключевых факторов успеха, общих показателей деятельности компании и ее рейтинга, а также некоторых других.

• При его использовании не оценивается важность или степень соответствия выделенных составляющих SWOT: не приводится никаких весовых коэффициентов сильных и слабых сторон (как это сделано в разделе 5 этой книги), не дается никакого ранжирования по рентабельности или влиянию возможностей и угроз (как в разделе 9).

• Пользователи обычно «впихивают» свои идеи и результаты офлайнового мозгового штурма в узкие ячейки матрицы. Мне приходилось видеть матрицы SWOT, изложенные с помощью PowerPoint, где в каждой ячейке было указано по 15–20 выводов или факторов, из-за чего приходилось прибегать к очень мелкому шрифту. При таком представлении с матрицей в лучшем случае трудно работать, а в худшем она просто не читаема.

Основную проблему, возникающую при применении SWOT-анализа, можно сформулировать так: это серьезный инструмент, но для чего он по-настоящему нужен? Какие выводы можно сделать из создаваемой матрицы?

В лучшем случае его можно считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для разработки стратегии, которые сгруппированы с точки зрения того, являются ли они по отношению к фирме внутренними или внешними и полезны ли они для нее или, наоборот, вредны. В худшем мы сталкиваемся с тем, что на выходе получается каша из случайно подобранных выводов и факторов, из-за чего предложения на их основе становятся ненадежными и легковесными.

Итак, вы уже разобрались с текущим положением дел в своей фирме, ее нынешними сегментами и ее проблемами. Но после этого возникает следующий вопрос: а где вы хотите оказаться завтра? Какой вы хотите видеть свою фирму в будущем? По каким параметрам вы станете измерять степень ее успешности?

Если все это сформулировать очень кратко – каковы ваши цели?

В настоящее время можно воспользоваться многочисленными работами, в которых объясняются относительные преимущества компаний, четко формулирующих свое видение, миссию, цели, ориентиры, вехи, ценности, принципы, идеалы, убеждения и другие им подобные понятия. Однако излишняя детализация всех этих концепций в конце концов может лишь запутать.

Гораздо проще и полезнее из этого набора ограничиться всего двумя составляющими: целями и ориентирами.

Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес стремится добиться, если это желание сформулировать в словесном виде. Ориентир в данном случае – это своего рода веха, помогающая определить, удалось ли вам приблизиться к конкретной цели; как правило, он задается в числовом виде.

Одной из таких целей, выбранных вами для своего бизнеса, может быть, например, достижение самого хорошего обслуживания заказчиков в Северной Европе, т. е. стать лучшим поставщиком своих услуг в этом регионе. В качестве ориентиров для этой цели могут быть выбраны достижение определенной доли заказчиков, «в полной мере удовлетворенных вашим обслуживанием», например, 30 % в 2014 г. (что будет отражено в результатах годового обзора изучения потребителей) и доведение этой цифры в 2016 г. до 35 %; вторым ориентиром здесь будет достижение к этому сроку доли «в целом, а также в полной мере удовлетворенных» заказчиков до 80 %.

Цели привязываются к направлениям, ориентиры же являются более конкретными. Первые должны выходить за пределы краткосрочного периода и устанавливаться с ориентацией на длительную перспективу. Вторые должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, соответствующими и привязанными к конкретным временным срокам, т. е. относиться к категории SMART. (Эта аббревиатура составлена по первым буквам перечисленных характеристик на английском языке. К тому же по своему написанию она похоже на слово smart, которое чаще всего переводят как «умный», и поэтому в содержательном плане она с ним перекликается: вехи должны быть выбраны «с умом».) Более подробно о вехах категории SMART в этом разделе рассказывается далее (инструмент 8).