Но не во всем. Как показывают компании из этой книги, выбор есть, а решение пойти по необычному пути иногда приносит огромные преимущества. Это может повлиять на все аспекты вашего бизнеса – от отношений с партнерами до возможностей распоряжаться своим временем и судьбой, от вашего влияния на окружающий мир до удовлетворения и самореализации в профессиональной деятельности.

К сожалению, для осознания стоящего перед ними выбора многим людям приходится пережить тяжелый кризис. Одни видят этот выбор, только влипнув в серьезные неприятности и втянув в них свои компании. К другим это понимание приходит на решающем перепутье: например, когда до продажи их компании остается всего ничего. Это событие, которое мы обычно рассматриваем как нормальную, хоть и трудную перемену в процессе создания акционерной стоимости, по крайней мере в традиционном смысле. Только когда собственники компании сменяются, вы получаете вознаграждение за все свои труды по построению того, что захотел приобрести кто-то другой. Так что большинство предпринимателей исходит из предпосылки, что их компанию в конечном итоге продадут – если не они сами, то их наследники. Более того, они думают: если подвернутся выгодные условия, то необходимо выбрать деньги – выпустив акции на рынок или продав компанию, тем самым передавая ее другим людям и надеясь, что о ней позаботятся и «переведут на новый уровень».

Но некоторым удается сделать шаг назад в последнюю минуту благодаря озарению: чуть не приняв окончательное решение, они вдруг видят другой вариант. У Фрица Мейтега оно случилось при подготовке выпуска акций Anchor Brewing на рынок. А у Гэри Эриксона – когда он собирался продать за 120 миллионов долларов свою компанию Clif Bar с доходами 39 миллионов долларов в год.

Это произошло апрельским утром 2000 года, когда сделка была практически заключена: бумаги готовы к подписанию, а представители покупателя ждали. Хотя Эриксон не назвал покупателя, сказав только, что это конгломерат по производству пищевых продуктов со Среднего Запада, другие источники определили, что это Quaker Oats. Эриксон понимал: у него есть все причины для восторга. Ему платили превосходную цену, а доля в 50 % должна была обеспечить его до конца жизни. А ведь всего за восемь лет до того он был заядлым велосипедистом, скалолазом и музыкантом с весьма скромными средствами. На кухне в доме матери он разработал рецепт энергетического батончика и назвал его и свою компанию в честь отца. А теперь ему в руки плыло 60 миллионов долларов. Чего еще желать! Но в то утро, стоя со своим партнером Лизой Томас в офисе компании в Беркли, Эриксон чувствовал себя несчастным. У него затряслись руки и перехватило дыхание. Он понял, что началась паническая атака, извинился и вышел на улицу, чтобы пройтись.

До тех пор Эриксон был убежден, что продажа – единственный оправданный вариант. Два его крупнейших конкурента – батончики Power Bar и Balance Bar – незадолго до этого были куплены Nestlé и Kraft соответственно. Его и Лизу Томас (СЕО компании) ужасала перспектива соперничать напрямую с конгломератами-миллиардерами, чьи финансовые ресурсы позволили бы раздавить Clif Bar в два счета. Эриксон и Томас были уверены, что, продав свое детище гиганту, они смогут защитить Clif Bar и ее сотрудников, сохранив контроль. Впрочем, уверенность исчезла ближе к концу переговоров о заключении договора, когда им сообщили: через несколько месяцев Clif Bar переведут на Средний Запад и назначат новое руководство.

Шагая по улицам вокруг офиса в то весеннее утро, Эриксон даже заплакал: его пронзило чувство вины за поступок, который он собирался совершить. И тут ему пришло в голову: сделка еще не заключена, ничего не подписано! Он еще может выйти из игры! Мрачное настроение тут же развеялось, Эриксон вернулся в офис, сообщил Томас, что не может заключить сделку, и попросил ее отпустить представителей покупателя, банка и юристов.

Тогда это казалось или потрясающе мужественным, или крайне авантюрным поступком – как посмотреть. Эриксон не только отказывался от целого состояния, но и хотел, чтобы Clif Bar осталась независимой, относительно небольшой частной компанией на рынке, где властвуют огромные конгломераты, намеренные с ней разделаться. Инвестиционные банкиры и венчурные капиталисты в один голос заверяли Эриксона, что компанию раздавят в два счета. Его партнер была с этим согласна; ее пугал риск потерять все, ради чего она работала. Вскоре она уволилась, добившись от Эриксона выплаты ее доли (ей это удалось, потому что, владея долей в 50 %, она могла бы добиться закрытия компании, если бы ее требования не были удовлетворены. У владельца меньшей доли нет такого влияния). В итоге они выработали условия, по которым Эриксон должен был выплатить ей 65 миллионов долларов за пять лет. Тогда на его счету в банке было 10 тысяч долларов.

Эриксону, который сам занял пост СЕО, пришлось для начала пересматривать свой бизнес и перестраивать его культуру, которая серьезно пострадала при подготовке к продаже. «Моральный дух был на рекордно низком уровне, а беспорядок – на рекордно высоком, – вспоминал он у себя в кабинете в Беркли. – Мне нужно было ответить себе: зачем я сохраняю эту компанию? Зачем мы занимаемся бизнесом? Я решил, что мы существуем, чтобы доказать: можно создать здоровую, устойчивую компанию, которая растет благодаря естественному спросу и приносит прибыль».

И каким-то образом ему и его сотрудникам это удалось. Несмотря на тяжелое бремя долга, Clif Bar выжила и более того – достигла процветания. За следующие пять лет компания повысила продажи более чем вдвое: с 39 миллионов долларов в 1999 году (последний полный год перед несостоявшейся продажей) до 92 миллионов долларов в 2004 году, причем без привлечения инвесторов со стороны и даже без значительного расширения штата.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.