В главе 5 основное внимание я уделяю организации работы в небольших высокоэффективных группах, состоящих из 8–12 человек. После ознакомления с лучшими способами выявления наиболее подходящих членов для таких команд и приемами стимулирования этих немногих избранных к переходу на следующий уровень производительности я предложу вам функциональную модель управления гибкими, быстро действующими и креативными рабочими группами.

«Вкус» – любимое слово Стива Джобса, которое он использовал для описания уникальной и одновременно универсальной эстетической притягательности продуктов Apple. Джобс считал, что понятие «вкус» происходит от его собственной интерпретации взаимосвязи науки и общечеловеческих ценностей – своеобразных инь и ян. Конструктор Specialized Bicycles Роберт Эггер называл это «…неуловимой „золотой серединой“ между правдой цифр и правдой человека».

Соучредитель Nest Labs Тони Фаделл говорил: «Если вы не можете разработать эмоционально привлекательный дизайн продукта, то на него никто и не взглянет».

В течение нескольких последних десятилетий удачный дизайн становился все более ценным конкурентоспособным активом. Но вкус – это нечто большее, чем просто хороший дизайн. Это и общее восприятие, и эмоциональная вовлеченность, взывающие к потаенным струнам нашей души. Это изумление и страсть, мощь и власть. Мы видим подобные качества в тех магических продуктах, которые не только раскрывают лучшие стороны нашей натуры, но и способны заставить нас действовать и чувствовать себя еще лучше.

Какой должна быть компания, чтобы постоянно создавать продукты и услуги, способные эмоционально затронуть покупателей? Может ли ваша компания это делать? Об этом мы поговорим в главе 6. Моя цель состоит в том, чтобы показать, как искра воображения перевоплощается в материальный, осязаемый объект, способный восхищать и завораживать. Мы увидим, как геометрия, дружеские отношения, эгоизм (да-да, именно эгоизм), последовательность и простота вносят свой вклад в механизм привлечения.

Я обнаружил, что компании, добившиеся продолжительного процветания, чаще всего имеют притягательную историю, долгое время представляющую интерес для окружающих. Но сегодня, в век средств массовой информации, появился новый вызов: сможете ли вы рассказать летопись вашей компании по-своему, в то время как потребители, фанаты и критики настаивают на собственной интерпретации? А если вам не нравится (или даже бесит) изложение вашей истории посторонними лицами?

Используемые как внутри организации, так и вне ее истории обрисовывают цели и создают бренды. Цель придает твердости в трудных ситуациях, особенно когда нестандартное решение может мгновенно улучшить результат компании и привести в восторг акционеров. Истории, рассказываемые вне компании, помогают запуску на рынок новых брендов и укрепляют образ уже существующих – эта задача в наши дни усложнилась из-за появления многочисленных новых форм коммуникации.

Исторически человек стал человеком именно благодаря умению рассказывать истории – общеизвестный факт. Но как следует преподнести историю вашей компании – это, пожалуй, до сих пор развивающаяся наука. В главе 7 мы рассмотрим на редкость дискуссионную, но при этом удивительно плодотворную концепцию взаимоотношений компании и ее потребителей. Кроме всего прочего в ней приведены практические рекомендации, касающиеся того, что помогает и что мешает сочинению эффективной истории, и объясняющие, как лучше понять свою аудиторию, как придать истории правдоподобия и как совершенствовать навыки рассказчика.

Теперь, когда вы получили представление о каждой из трех сторон треугольника успеха, я сложу их вместе. Если ваша цель состоит в том, чтобы создать компанию, способную постоянно придумывать и внедрять инновации, сохранять финансовую стабильность в трудные времена и добиваться длительного успеха, вам нужен треугольник, похожий на тот, который представлен на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Треугольник долговременного успеха компании

Однако помните: основная тема книги – нематериальное конкурентное превосходство, то есть та сторона треугольника, которую чаще всего трактуют неправильно. Поскольку в разных главах рассматриваются выгоды, проблемы и способы достижения нематериального конкурентного превосходства, лучше читать их последовательно. Как уже говорилось, доверие является основополагающим фактором. Это основа, на которой происходит обучение и формируются великие команды. Доверие, обучение и замечательные команды вносят вклад в утонченный вкус компании. Вкус вкупе с интеллектом делает историю организации более увлекательной, что, в свою очередь, помогает укрепить доверие, и так далее.

Но если вы хотите углубиться в отдельные нематериальные конкурентные преимущества, пусть это вас не тревожит: каждая глава самодостаточна, имеет собственный сюжет и логику изложения, свою систему понятий. Если вы интересуетесь вопросами командной работы, переходите непосредственно к ним. Если перед большой презентацией на следующей неделе вы хотите усовершенствовать некоторые навыки рассказывания истории своей компании, переходите прямо к соответствующей главе. На моем сайте (www.richkarlgaard.com) вы найдете исчерпывающее (и совершенно бесплатное) пособие по выявлению сильных и слабых сторон нематериальных конкурентных преимуществ, имеющихся в вашей компании. Результаты такой оценки помогут вам определить порядок, в котором лучше читать главы книги, и определить те, которые стоит перечитать более внимательно.

Каждая из отдельных глав о доверии, интеллекте, командах, вкусе и историях завершается прогнозом на будущее, обзором новинок и последних достижений в каждой конкретной области. Зачастую в этих заключительных частях глав я концентрируюсь на том, как новые технологии или последние данные встраиваются в задачи, связанные с достижением нематериального конкурентного превосходства. К вероятному удивлению читателей, обращавших больше внимания на материальные факторы, нематериальные конкурентные преимущества представляют собой передовой рубеж применения расчетов, статистики, разнообразной информации. В наши дни многие ведущие мыслители, футурологи, ученые открывают новые удивительные пути совершенствования деятельности организаций. И это реальные осязаемые инструменты, позволяющие каждому делать то, что ранее считалось прерогативой истинных гениев менеджмента.

Кроме того, главы 3–7 касаются некоторых частных тем, имеющих отношение к совершенствованию нематериальных конкурентных преимуществ: твердости духа, мужества, энтузиазма, целеустремленности. Хочу заметить, что такие идеи, как твердость духа и мужество, звучат достаточно жестко, но никто не утверждает, что нематериальное превосходство – легкое дело. Скорее, как писали Том Питерс и Боб Уотерман в своей замечательной книге «В поисках совершенства», «легкие вещи делать труднее всего». На самом деле формулировать стратегию или анализировать показатели намного легче, чем выстраивать доверительные отношения или придавать импульс обучению. Вам потребуется твердость и энтузиазм, чтобы сформировать жизнестойкую культуру инноваций. А на сегодняшних рынках способность отдать предпочтение долгосрочной перспективе перед быстрой прибылью требует незаурядного мужества.

Не питайте иллюзий: добиться нематериального конкурентного превосходства очень нелегко. Вот почему лишь великие компании способны на такое.

Многие коллеги спрашивали, почему я решил написать книгу о нематериальном конкурентном превосходстве именно сейчас?