Читая главы этой книги, вы обнаружите, что процесс решения задач лежит в основе любого операционного действия в вашей организации, а креативность лежит в сердце процесса решения задач. Таким образом, все сотрудники вашей компании получают зарплату за то, чтобы быть креативными. Сделав креативные подходы общепринятой практикой, вы и ваша компания сделаете большой шаг в сторону улучшения способностей сотрудников решать задачи.

Вам нужно прочитать эту книгу с тем, чтобы познакомиться с успешными практиками, которые вы сможете применять в вашей собственной компании. Вы будете разрабатывать и развивать идеи, которые ранее никогда не приходили вам в голову – идеи, которые в конечном счете будут способствовать увеличению вашей прибыли. Когда вы примените на практике принципы, описанные в этой книге, вы сможете укрепить свои лидерские позиции. Сотрудники вашей компании (или отдела) поддержат ваше лидерство, так как вы поможете им решать трудные задачи, используя новые и неожиданные подходы.

Вы обнаружите, что ваши клиенты и поставщики могут предложить вам много ценных идей и новых решений. Разумеется, концепция о том, что необходимо прислушиваться к мнению потребителей и поставщиков, сама по себе не нова, однако вы можете обнаружить, что пригласив ключевых клиентов на ваши креативные сессии для решения некоторых важных задач, вы не только окажетесь в вашей отрасли впереди конкурентов, но и упрочите лояльность ваших потребителей.

Вы узнаете, что люди предпочитают различные подходы при решении проблем. Правильно оценить (вместо того, чтобы просто проявить толерантность) человека, который предпочитает иные подходы, не совпадающие с вашей точкой зрения – непростая задача, но сделав это, вы совершите гигантский шаг в сторону улучшения инновационного потенциала организации, в которой вы работаете.

Мы полагаем, что вы уже завоевали лидерские позиции в вашей компании. Вы, возможно, добились своего статуса потому, что относились к своей работе в компании новаторски, не избегали необычных ходов и решений и добивались поставленных целей изобретательно. Но хотя ваши видение и знания стали решающими для достижения вами лидерского положения в компании, они не помогут вам в дальнейшем личном росте до тех пор, пока ваши коллеги не будут разделять ваши принципы и концептуальные подходы. Мы наблюдали, как фирмы с сильными и страстными лидерами терпели неудачи и банкротства из-за того, что отсутствовали инструменты, которые позволяли бы сделать стратегическое видение лидеров доступным для всех сотрудников.

Эта книга познакомит вас с полезными техниками, которые помогут вам встроить креативность и инновационность в каждодневные бизнес-процессы, добиться понимания стратегического видения ситуации, а компании – достичь новых организационных рубежей. Книга даст вам возможность обрести новый, инновационный стиль управления. И этот новый управленческий стиль поможет оживить творческий потенциал вашей компании, который, скорее всего, дремлет в полусне в стенах вашего офиса или предприятия.

Что вы делаете для себя и своей компании? Несомненно, ваша работа и повседневная деятельность включает процесс обнаружения и решения проблем. Как вы сейчас описали бы будущее вашей организации? Неопределенное? Конкурентоспособное? Радикально отличающееся от положения дел, которое было 10 лет назад? или даже несколько месяцев назад?

Чтобы сохранить процветание и прибыльность в неопределенной и конкурентной бизнес-среде XXI века, многие компании обнаружили, что они должны решать возникающие перед ними задачи, используя новые и нетрадиционные подходы. Как результат, организации требуют от своих сотрудников новых идей и новых нетрадиционных решений в процессе выполнения своих рабочих функций.

Сегодня топ-менеджеры сталкиваются с целым набором сложных тем и проблем. Среди них выделим такие:

• Какие новые продукты и услуги мы можем разрабатывать, производить, заниматься их дистрибуцией или продавать?

• Каким образом мы можем обеспечивать для наших потребителей добавочную ценность наших продуктов и услуг?

• Как нам следует позиционировать наши продукты, услуги и процессы, чтобы они выделялись на фоне того, что делают наши конкуренты?

• Насколько хорошо мы обслуживаем наши текущие сегменты рынка и как мы можем улучшить ситуацию?

• Какие рынки из тех, на которых нас сейчас нет, мы могли бы обслуживать?

Чтобы ответить на эти вопросы, компании ищут способы использования креативных подходов для решения своих задач и поиска новых возможностей. Им нужно придумывать новые пути разработки, производства и распространения продуктов, услуг и информации. И им необходимы сотрудники, которые могут помочь компании развиваться. В результате, корпоративные компетенции и модели организационного поведения, которые в настоящее время становятся важнейшими для конкурентоспособности и эффективности компании, центрируются на креативных подходах: сотрудники, которые хотят быть успешными, должны научиться разрушать традиции, генерировать и развивать новые идеи и, наконец, выполнять свою каждодневную работу в новом ключе.

Термин «креативность», который мы регулярно используем на страницах этой книги, имеет множество содержательных аспектов по отношению к бизнесу. Исследователи, академические преподаватели и консультанты определяют понятие «креативности», адресуясь к целому ряду факторов: персональные характеристики (личная независимость, способность принимать на себя риски, интуиция), концептуальные навыки (способность структурировать и интерпретировать информацию нестандартными способами), поведение (действия, результатом которых становятся изобретения, инновации и неожиданные последствия) и процессы (комбинация индивидуальных талантов, навыков и действий внутри организационной культуры, поддерживающей инновации).

В этой книге мы разделяем понятия «креативность» и «инновации», используя термин «креативность» только по отношению к процессам, связанным с генерацией новых идей. «Инновации» же касаются процессов реализации жизнеспособных идей, которые возникли в результате поддерживающего влияния корпоративной культуры и организационных структур.

Проанализировав свои наблюдения, которые мы сделали в Центре креативности и инноваций (Center for Creativity and Innovation) компании DuPont в самые первые месяцы его работы в начале 1991 года, мы синтезировали модель “Три арены компании-инноватора», которая, на наш взгляд, хорошо объясняет ситуацию во всех инновационных организациях. (Рис. 1–1). Руководители, которые заинтересованы в том, чтобы их организации стали более инновационными, должны стремиться к тому, чтобы каждая из трех «арен» была наполнена соответствующим образом.

Одна из наиболее критически важных «арен» – Бизнес-процессы: именно здесь инновации достигают своей реализации и приносят компании прибыль. К этой «арене» относятся методы и процессы, с помощью которых компании находят новые и неожиданные решения для важных бизнес-проблем. Фокусируясь на бизнес-процессах, компания максимально близка к тому, что поднимаются «правильные» проблемы, найденные решения отличаются новизной и необычностью, отбираются к реализации наиболее эффективные предложения, надлежащие бюджеты и графики выполнения работ принимаются к исполнению и исполняются. «Арену» Бизнес-процессы мы разберем более подробно в Главе 3.

Вторая «арена» предлагаемой модели – Обучение. Здесь происходит обучение персонала базовым концепциям и техникам креативного мышления, которые не ограничиваются техникой проведения брейнстормингов (мозговых штурмов), а охватывают широкий спектр инструментов для организации креативных сессий. Задача организации применительно к «арене» Обучение – дать в руки сотрудникам полезные инструменты для генерирования новых идей. Более подробно эту «арену» мы рассмотрим в Главе 4.