Затем Wipro попробовала разрабатывать кастомизированное программное обеспечение и из-за отсутствия опыта поначалу попала в трудное положение, но быстро овладела нужными ноу-хау. В результате была создана и выведена на рынок фирма Wipro Technology, продающая лицензионные программы и компьютерные услуги по всему миру. Стратегический ход, суливший, на первый взгляд, мало шансов на успех, вновь обернулся верным решением: к 2000 г. доход от высокотехнологичного бизнеса составлял почти 80 % общей выручки компании, причем большая его часть – 75 % – поступала из-за рубежа, от дочерних фирм, расположенных в Калифорнии. (Подробнее о больших маневрах Wipro мы расскажем в главе 1.)

В конце 1990-х годов европейская компания ABB – производитель оборудования для энергетики и автоматизации – решила «превратиться из традиционной транснациональной индустриальной группы в мобильную информационную компанию с опорой на интеллектуальные, а не на производственные активы». Председатель правления компании Перси Барневик и ее исполнительный директор Йоран Линдаль распродали подразделения группы, производившие оборудование для энергетики, железных дорог и атомных электростанций, а взамен приобрели фирмы, занимавшиеся программным обеспечением и автоматизированными системами. Из поставщика тяжелой техники ABB превратилась в компанию, имеющую больше программистов, чем Microsoft.

Однако новая ABB, плод многочисленных приобретений, была крайне неоднородной. Она не имела унифицированных процессов, использовала более 500 разных систем планирования и управления ресурсами (ERP) и не обладала необходимым опытом в реализации программного обеспечения. Прежние клиенты помнили ее как компанию, торгующую оборудованием, а не компьютерными программами. Как могли Барневик и Линдаль совершить столь безрассудный большой шаг, сделать столь рискованную ставку?

Не забудем, что бум доткомов был в полном разгаре, а ABB четвертый раз подряд удостоилась звания «самой уважаемой компании года». Барневик и Линдаль попались в психологическую ловушку, порожденную собственной дерзкой самоуверенностью: они нисколько не сомневались, что сумеют управлять любым бизнесом и сделать ABB героиней эры доткомов. Это привело к катастрофическим последствиям. (Подробно об умных и ошибочных крупных решениях, а также об участи ABB вы узнаете в главе 5.)

Несмотря на все, что было написано о достоинствах медленно развивающихся, но стабильных компаний, примеры Wipro и ABB свидетельствуют: рост и эволюция транснациональных корпораций происходят не только за счет постоянного приспособления к реальности, но и благодаря крупным стратегическим шагам – серьезным решениям, требующим мобилизации значительных ресурсов для достижения новой цели. При наступлении ключевого момента – под влиянием амбиций руководства, динамики корпоративного развития или деловой среды – компании совершают резкие перемены. Большие шаги, как правило, подразумевают смену линейки продуктов или услуг, клиентской базы и/или новые способы ведения бизнеса. Серьезные решения не являются случайными. Если даже они принимаются быстро, то их претворение в жизнь обычно занимает немалое время. Провал задуманного может свести на нет прежние достижения компании и даже несет угрозу ее существованию. А успешные стратегические перемены оборачиваются тем, что мы называем стратегическими прорывами.

Стоит только посмотреть на истории компаний, как становится ясно: их невозможно разделить на «умные» и «глупые». Даже самые успешные компании порой совершают бестолковые крупные шаги, последствия которых с трудом потом преодолевают.

Поэтому наша книга – не об «умных» и «глупых» компаниях. Компания «умна» ровно настолько, насколько удачно ее последнее крупное решение. Эта книга – о верных и ошибочных стратегических изменениях, то есть о различии между успешными и неудачными периодическими переменами на стратегических направлениях. Наша задача – уменьшить вероятность совершения дурацких ходов и увеличить число грамотных и перспективных. Непродуманные или плохо осуществленные крупные действия подобны азартной ставке, которая наверняка будет бита. И наоборот: у хорошо обоснованного и правильно выполненного шага несравненно больше шансов стать настоящим прорывом.

Продолжительные исследования конкретных ситуаций, проведенные нами и другими учеными, позволили выделить ряд устойчиво повторяющихся отличительных признаков удачных и провальных стратегических шагов. Нам, людям, свойственна психологическая склонность видеть закономерности там, где статистически их может и не быть. Поэтому мы обсуждали различия между успешными и безрезультатными стратегическими решениями на занятиях с нашими слушателями, а затем систематически уточняли их, опираясь на истории более чем двух десятков транснациональных компаний. Мы использовали ретроспективный подход, характеризуя большие шаги как верные или неверные в зависимости от того, какие результаты они принесли. В наших оценках мы старались учитывать форс-мажорные обстоятельства, не поддающиеся контролю менеджмента (такие как коллапс дутых доткомов), а именно: отслеживали показатели аналогичной компании, действующей в той же отрасли национального рынка в тот же период. Одни серьезные ходы представляли собой новаторские для отрасли инициативы, другие – являлись реакцией на перемены в отрасли или бизнес-среде, третьи служили решением специфических проблем конкретной компании.

Мы выделили пять типов больших маневров:

• наведение порядка;

• восстановление прибыльности;

• планирование роста;

• возобновление роста;

• вступление в новую игру.

Первые два типа – наведение порядка и восстановление прибыльности – сводятся к росту последней. Как правило, эти меры предпринимаются в ответ на падение доходов, вызванное специфическими проблемами компании (потерей уникальности, снижением эффективности, затруднением доступа к ценным клиентам).

Наведение порядка – реакция на первые признаки снижения прибыли, появляющиеся задолго до того, как проблема приобретает масштабы кризиса. Обычно оно подразумевает сокращение затрат, внедрение новых процессов и модернизацию всех видов деятельности в стоимостной цепочке для создания базы прибыльного роста в будущем. Как мы увидим на примере HSBC[2], подобные меры нередко вызваны необходимостью «переварить» и интегрировать приобретение.

Восстановление прибыльности – исправление ситуации, приносящей убытки. Оно требует более резкого сокращения затрат, продажи некоторых активов и прочих мер, позволяющих сконцентрироваться на прибыльном сегменте бизнеса. Увольнение людей и свертывание деятельности – гораздо более болезненная процедура, чем наведение порядка, зато эффективность ее, как правило, более очевидна, даже если руководство пытается избежать болезненных последствий, неосмотрительно двигаясь вперед, – как мы увидим на примере АВВ.

Три последних шага нацелены главным образом на улучшение итоговых показателей доходности. Планирование роста подразумевает внедрение эффективной бизнес-модели, создание необходимых ресурсов, позволяющих воспользоваться позитивным отношением потребителей и «оседлать» волну роста. Впрочем, как свидетельствует опыт Apple, эти меры отнюдь не столь очевидны, как может показаться.

Возобновление роста – реакция на его замедление вследствие, например, вялости рынка или обострения конкуренции. Обычно оно подразумевает приобретение нового бизнеса или обновление предложения потребительной стоимости для четко определенного сегмента рынка. Как мы увидим на примере Dow Corning, в конечном счете этот шаг сводится к конкурентоспособному позиционированию на рынке.

Вступление в новую игру – создание совершенно новой модели бизнеса взамен стагнирующей прежней либо использование преимуществ новых технологических возможностей или благоприятной ситуации на рынке. Нередко такой шаг является отраслевым прорывом (если не в глобальном масштабе, то в пределах отдельного рынка), как в случае Wipro.